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Mach Dein Ding – Was in Druckereien hilfreich wäre!

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Diesen Satz, übernommen aus einer TV Werbung, kann als Synonym für strategisches Handeln herangezogen werden. Er ist prägnant und beinhaltet alle Botschaften, die man zum erfolgreichen Führen einer Druckerei benötigt. Infolge der Verschiebungen in der Druck- und Medienindustrie ist strategisches Wirken unausweichlich. Dass allein sichert die Zukunft – ohne Wenn und Aber!

Die Botschaft

Um zu einer ausgewogenen Marktposition mit geregelter Auslastung zu kommen, bedarf es einiger Anstrengungen in den Bereichen Zielgruppe, Vertrieb, Strukturen im Betrieb, Führung und Förderung der Mitarbeiter. Dazu gehören die Eigenschaften: Disziplin, konsequentes Handeln, Durchhaltevermögen, nicht Jedem und Allem nachzugeben, fördernd führen können, vorausdenken können u.a.m..                                                     Das scheint manchmal für einen Geschäftsführer zu viel der Schlachtfelder. Der Satz “Mach Dein Ding“ heißt nichts anderes, als dass man einen guten Plan erarbeitet, die gangbaren Wege zu dem jeweiligen Thema skizziert, sich Hilfe dazu holt und die Disziplin aufbringt, die Wege auch zu Ende zu gehen. Die wichtigste Botschaft ist: Behalte Dein Ziel im Auge und unterbreche Deine Reise nicht. Mit anderen Worten bleibe diszipliniert und gebe nicht eher Ruhe bis das Ziel erreicht ist! Wichtig dabei: Geht nicht, gibt’s nicht!

Zielgruppe

Für Druckereien, die sich wenig oder nur unzureichend mit dem Thema Zielgruppe beschäftigt haben, ist es besonders schwer neue Wege zu finden. Vielleicht liegt es daran, dass der Begriff Zielgruppe so prägnant und gleichzeitig so offen klingt. Umschrieben wird das Wort Zielgruppe mit „Gruppe von Personen, die gleiche Merkmale haben“. Das bedeutet in der praktischen Umsetzung nichts anderes, als dass man als Druckerei eine Kundengruppe sucht, die die Leistungen der Druckerei gleichermaßen nutzen kann. Der wichtigste Effekt für die Druckerei liegt allerdings in dem Hinzugewinn von Brancheninformationen, die sie dann u. U. zu Spezialisten werden lassen. Das ist harte Arbeit und erfordert Disziplin, Durchhaltevermögen und ganz wichtig: Konsequenz.

Strukturen im Betrieb

Gerade Druckereien sind hinsichtlich einer Effizienzbewertung innerbetrieblicher Strukturen aufgefordert, zukunftsfähige Maßstäbe anzulegen. Man kann unterstellen, dass über mehr als 15 Jahre gewachsene Strukturen nicht mehr in vollem Umfang zukunftsfähig sind. Die Druckindustrie hat noch immer einen großen Anteil an Betrieben mit weniger als 50 Mitarbeiter. In dieser Betriebsgröße ist es aus verschiedenen Gründen z. B. nicht zielführend und auch wirtschaftlich nicht vertretbar, wenn mehrere Führungsebenen vorliegen. Maschinenführer, Abteilungsleiter, techn. Leiter, Betriebsleiter, diese Fülle ist Ballast auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Druckerei. Auf den Prüfstand sollte ebenso die Struktur der Bereiche Kalkulation/AV/Kundenbetreuung. Üblicherweise neigen Druckereiinhaber dazu, dass alle drei Themen von jeweils einer Person gemacht wird. Ob das sinnvoll ist, mag dahingestellt sein. Zumindest sollte bei Überlegungen zu neuen Strukturen daran gedacht werden, dass alle drei Bereiche von prägnanter Relevanz mit wechselnder Gewichtung sind. Da man davon ausgehen kann, dass die wenigsten Menschen auf allen drei Segmenten Spitzenleute sind, spricht einiges dafür, die drei Bereiche zu trennen. Um solche Veränderungen strategisch zu planen, bedarf es der Fähigkeit alte Positionen im Kopf aufzugeben und mit Durchhaltevermögen eine neue Struktur aufzubauen.

Um eingefahrene Strukturen zu verändern, braucht ein nach vorne denkender Geschäftsführer Standvermögen, eine gute Kommunikationsfähigkeit, gute Analyse- und Bewertungsfähigkeit und die Kraft zum Widerstand (im positiven Sinn). Organisations- und Ablaufstrukturen unterliegen eigentlich permanent einer Prüfung auf Effizienz und Sinnhaftigkeit.

Vertrieb

Um sich strategisch auf eine Zielgruppe zuzubewegen ist die Gestaltung eines agierenden Vertriebs unerlässlich. Für viele Druckereien (ausgenommen die Onlinedruckereien) sind die Zeiten fast vorbei, wo man sich darauf verlassen konnte, dass das Anfragevolumen so umfangreich und kontinuierlich ist, dass eine sichere Auslastung auch gewährleistet ist. Die logische Konsequenz auf diese Entwicklung ist der Einsatz von Außendienstmitarbeitern. Die primäre Aufgabe ist aber nicht das holen von Druckaufträgen, das ist nämlich keine Strategie, sondern der Aufbau von Kundenbeziehungsmanagement (sowohl Bestandskunden als auch Neukunden) in der gewünschten Zielgruppe. Damit ist der Erfolg einzelner Personen auch messbar. Nach der Strategielehre EKS (Mewes) wird man jeden Kunden irgendwann einmal verlieren. Deswegen ist ein kontinuierliches Neukundengeschäft sinnvoll. Eine Schwäche in der Druck- und Medienindustrie ist der Mangel an Verkaufspotential, bzw. Menschen mit guten Fähigkeiten, wie sie im Verkauf gebraucht werden würden. Einen agierenden Verkauf gelingt in der Regel nicht mit dem Personal welches schon Jahre nach altem Muster verkauft hat (Ausnahmen bestätigen die Regel). Dazu bedarf es der Fähigkeit des GF oder Verkaufsleiters die Mannschaft zu coachen.

Führung und Förderung der Mitarbeiter

Ein Teil einer neuen und auf Erfolg ausgerichteten Strategie ist eine teamorientierte Mitarbeiterführung. Das ist im Gesamtpaket der schwierigste Teil. Insbesondere, wenn der GF auch der Inhaber ist und permanent bei Allem, was nicht sofort monetäre Erfolge zeigt, gegen die Versuchung ankämpfen muss, den einmal beschrittenen Weg wieder zu verlassen. Zu schnell kommt der Gedanke in den Kopf, dass das sowieso nichts wird. Das Umsetzen von Strategien ist meist ein Prozess mit komplexem Inhalt und viel Raum für Wechselwirkungen. Daher ist es schon vonnöten, dass Ruhe und Disziplin gewahrt wird.

Gerade wenn Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind, mit Neuem konfrontiert werden macht sich schnell das Gefühl breit, dass das was der Chef da will gar nicht zu erbringen ist. Plötzlich scheinen die alten Strukturen gar nicht mal so schlecht. Warum dann das Neue? Genau da findet die Fähigkeit zur Förderung der Mitarbeiter seinen Anfang und seinen Sinn.

Fazit: Die Druckindustrie braucht mehr Chefs und Führungskräfte, die gerne verändern, die gerne in Frage stellen und die gerne dann das umsetzen, was nach reiflicher Planung an Veränderung ansteht.

Mehr agierend, weniger reagierend – Eine Antwort auf schwankende Auslastung in Druckereien

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Gerade die jüngsten Nachrichten aus Augsburg (Phoenix Print) zeigen auf, diese Branche ist nicht auf Rosen gebettet. Allerdings ist zunehmend festzustellen (wenn auch in zu geringem Umfang), dass Druckereien, die ihre Zukunft mit geeigneten Mitteln gestalten, weniger bis gar keine Probleme im eigentlichen Sinn haben.

Der Lösungsansatz für eine positive Geschäftsentwicklung ist agierendes Handeln. Die Entwicklung gestaltend in die eigenen Hände nehmen. Unternehmen, die reaktiv unterwegs sind, laufen im Grunde immer hinterher. Agieren bedeutet, die Entwicklung der Druckerei in 5-7 Jahreszeiträumen planbar zu gestalten. Ja, es ist möglich eine Entwicklung zu planen. Ich stoße immer wieder in Gesprächen auf Aussagen wie, „…in unserer Druckerei geht das nicht; wir sind saisonabhängig; wir haben jedes Jahr ein Juli-Auftragsloch, das ist ganz normal…“ usw..

Was ist mit agierenden Aktivitäten verbunden?

Eine planbare Entwicklung zu gestalten beginnt mit der Analyse im Betrieb. Wie ist die individuelle Motivationsstruktur und wie führen der Chef oder die Führungskräfte. Lassen sich aus diesen Strukturen Eigenmotivation und Identifikation generieren? Wenn das nicht der Fall ist, kann man mit noch so viel Außendienstpower am Markt tätig werden, es wird sich keine nachhaltig planbare Umsatzentwicklung einstellen. Im Gegenteil, in diesen Fällen werden die Mitarbeiter ob der zunehmenden Angebotsflut und der geringen Auftragsquote, nur verunsichert. Mein Beitragsinhalt setzt voraus, dass adäquate zur Zielgruppe passendes Know How bei Mitarbeitern und Technik vorhanden sind. Grundlage der agierenden Aktivitäten sind die Art und Weise der Mitarbeiterführung und die Kommunikationsstruktur im Unternehmen. Ganz wichtig: Diese beiden Elemente sind unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Mitarbeiterzahl.

Erst wenn intern der überwiegende Teil stimmig ist, können die Aufgaben bzgl. der Außendarstellung der Druckerei folgen. Die Außenwahrnehmung (durch die Kunden) entscheidet über den Grad der Kompetenzvermutung, welcher ein wichtiger Faktor (emotional) bei der Entscheidung zur Auftragsvergabe darstellt. Erreicht das Unternehmen ein hohes Maß an Kompetenzvermutung, überbrückt dies nach meinen Erfahrungen, etwa 5-10% Preisdifferenz. Die Außenwahrnehmung kann mit unterschiedlichen Mitteln zielgruppenwirksam gestaltet werden. Nicht zu unterschätzen sind die Botschaften, die die Mitarbeiter mit Kundenkontakt nach außen tragen. Wichtig dabei: Das geschieht verbal und nonverbal.

Als drittes Element bei der Gestaltung einer Planbarkeit sehe ich Alles was mit Vertrieb zu tun hat. Zuerst gilt es, ein zum Unternehmen passendes Geschäftsmodell zu kreieren. Ein passendes Geschäftsmodell deswegen, weil ein Wunschgeschäftsmodell dem Bestand eines Unternehmens schadet.

Intern bringt ein unrealistisches Geschäftsmodell Unsicherheiten in Teilen der Belegschaft. Weitergehend kann das dazu führen, dass Mitarbeiter bei manchen Aktivitäten die Sinnfrage stellen. Die Folge davon, die Gefolgschaft wird mehr oder weniger sichtbar verweigert. Ist das Thema Geschäftsmodell adäquat bearbeitet, kommt die Frage nach der Zielgruppe. Die Bedürfnisse der gewählten Zielgruppe sollten seitens der Druckerei so erfüllbar sein, dass eine möglichst lange Wertschöpfungskette im eigenen Haus erbracht werden kann. Das hat nicht unerhebliche Auswirkung auf Kalkulationsgrundlagen und somit auf die Wirtschaftlichkeit des Betriebes. Eine auf die Zielgruppe ausgerichtete Vertriebstätigkeit birgt mehrere Vorteile. Der gewinnbringendste Faktor ist die Chance einer Spezialisierung innerhalb einer Zielgruppe. Weitergehend und sofern man Teil der Zielgruppe wird, sind Veränderungen der Zielgruppe schnell sichtbar. Das mündet zwangsläufig in eine Früherkennungsfähigkeit, eventuelle Bedürfnisse, Engpässe oder sonstige Entwicklungen der gewählten Zielgruppe früher als der Wettbewerber zu erkennen. Dieser Vorteil kann wiederum als USP eingesetzt werden, weil man zeitnah für entstehende Problemstellungen der Zielgruppe bereits Lösungen parat haben kann. Dieser Vorsprung sichert dann die Auslastung.

Soweit die Theorie, nun zur praktischen Umsetzung. Um das Ziel einer zuverlässigen Planbarkeit und Budgetierung zu kommen, muss die zielgruppenorientierte Vorgehensweise von Verkaufsteams, bzw. Verkäufern, in Partnerschaften und somit in Auftragsvolumen umgesetzt werden. Dazu brauchen der/die Mitarbeiter auch das nötige Handwerkszeug. Ohne strategisches Vorgehen bleibt es mehr Zufall, ob sich ein Erfolg einstellt respektive mittel-  bzw. langfristig Wirkung hat. Hier sei der Vollständigkeit halber erwähnt, dass eine Methodik im Vertrieb unerlässlich ist. Die Methode und die Taktik sind zielgruppenspezifisch zu verankern und nur im Ansatz auf eine andere Zielgruppe übertragbar.

Wie setzt man das um?

Die eine Möglichkeit ist, man macht das alleine und autodidaktisch. Das bedeutet es ist eine Planung für jedes Segment (Personal, Außendarstellung, Vertrieb) und mit Zeitraster zu erstellen. Oder man nimmt externe Unterstützung in Anspruch. Begleitet werden solche Prozesse durch der Gesamtentwicklung angepasste Workshops und  Einzelcoachings. Insbesondere gilt dies sinnvollerweise für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte. Nicht zu vergessen die Begleitung mit Situationsanalysen von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen (nicht hierarchisch) von Erlebnissen aus dem Tagesgeschäft .

Die Außenwahrnehmung kann durch Veranstaltungen und/oder die Teilnahme an Zielgruppenveranstaltungen, sowie durch das Publizieren der Veränderungen bzgl. der Positionierung in einer Zielgruppe, gesteuert werden.

Der Verkauf benötigt Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen. Eine zielgruppenorientierte Verkaufstätigkeit unterscheidet sich vom klassischen Verkauf in den Punkten Strategie, Auftritt, Kommunikation innen und außen, und die Begleitung der Auftragsdurchführung im Betrieb. Diesen Weg beschreiten, bedeutet andere Anforderungen an die Persönlichkeit und das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern zu stellen.

Fazit: Raus aus “der toten Mitte“ mittels einem selbstbewussten und agierenden Handeln ist das Ziel. Das Handwerkszeug hierzu ist in jeder Druckerei vorhanden. Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden. Machen Sie aus Ihrem Unternehmen eine Marke – zu etwas Wahrnehmbarem in einer gewählten Zielgruppe. Das ist der Schlüssel zu einem weitgehend planbaren Unternehmen.                                                                                                                           Wer möchte das nicht?

Das Prinzip der Kräftekonzentration als Strategie zur Marktpositionierung

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In der Zusammensetzung ist die Druckindustrie von Unternehmen mit kleiner und mittlerer Größe geprägt. Die Strukturen in diesen  Unternehmen bieten von Natur aus keine unerschöpflichen Ressourcen, weder beim Personal, beim Kapital oder sonstigen Energien. Der Druckereiunternehmer leitet das Tagesgeschäft in vielen Fällen selbst.

Das bringt es mit sich, dass für nachhaltige Strategien manchmal wenig Ressourcen bleiben. Es ist sinnvoll und in vielen Fällen überlebenswichtig, Anpassungsstrategien zu den kontinuierlich stattfinden  Marktveränderungen zu erarbeiten.  Die Strategiefindung  kann sozusagen auf der Basis eigener Kenntnisse und Erfahrungen frei erfolgen oder nach bereits bewährten Konzepten und Methoden.

Die Strategie

Die Erarbeitung einer Strategie zu einer besseren Marktposition gleicht der Erstellung eines Kochrezeptes. Den Vergleich wähle ich deshalb, weil singuläre und unstrukturierte Aktivitäten zu keinem nachhaltigen Gesamtergebnis führen. Erst eine “Zutatenliste“ und die Reihenfolge der Beigaben ergiben eine erfolgreiche Kreation.

Zur Strategieerarbeitung bieten sich  zwei Basiskonzepte an. Zum Einen das SEP-Konzept und zum Anderen das EKS-Konzept. Ich vertrete durchaus die Ansicht, dass es nicht schadet, beide zu kombinieren. Das SEP-Konzept (Strategische Erfolgspositionen , von Cuno  Pümpin) geht in der Vorbereitung der Strategie von den Stärken des Unternehmens aus. Besondere  Stärken, die eine entwicklungsfähige Spitzenstellung vor möglichen Wettbewerbern zulässt. Die Strategie nach dem EKS-Konzept (von Prof. Mewes entwickelt) sieht eine Kräftekonzentration (die verfügbare Energie) auf die “Schwachstelle“ (Engpass) beim potenziellen Kunden vor. Es gilt, das brennendste Problem auf Kundenseite zu erfassen und sich auf diesen Engpass  zu konzentrieren um eine an dem Kundennutzen orientierte Lösung zu bieten.

Bei dem Einsatz der EKS ist primär nicht die “Stärke“ des Unternehmens im Vordergrund, sondern die präzise Zielerfassung des Engpasses beim Kunden, bzw. der Zielgruppe. Jetzt muss die Druckerei  für diesen Engpass Lösungen erarbeiten, die dem Kunden einen Nutzen bieten. Grundausrichtung des Handelns bei der Lösungsfindung ist, den Kunden in seinem Geschäftsmodell erfolgreicher machen. Dazu muss das Geschäftsmodell des Kunden geistig erfasst  und im eigenen Haus transparent gemacht werden können.

Die Kräftekonzentration – was ist damit gemeint?

Die Konzentration der zur Verfügung stehenden Kräfte (Leistungsfähigkeit) sind auf den Engpass bei Kunden oder Zielgruppen zu konzentrieren. Es gilt ein Verzetteln auf mehreren Feldern zu vermeiden. Zu den zur  Verfügung stehenden Ressourcen ( die Gesamtleistungsfähigkeit des Unternehmens), wird eine homogene Zielgruppe definiert. Mit der Gesamtleistungsfähigkeit  sind verschiedene Parameter,  wie technische Ausstattung, Anzahl der Mitarbeiter, Qualifikation der Mitarbeiter, Potenzial an Querdenkern, Potenzial an Leistungsträgern und aus allem resultierend, die Innovationspotenziale, verbunden.Inn

Eine Konzentration der Kräfte solte auf keinen Fall zu einer punktuell länger andauernden Belastung der Leistungsträger oder sogar aufgrund des erhöhten Druckes zur Reduktion von Identifikation breiterer Mitarbeiterschichten führen.

Das Prinzip der Kräftekonzentration bedeutet, die Ressourcen aus  technischer und quantitativer sowie geistiger Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, nachhaltig einzusetzen. In diesem Prozess ist insbesondere die Innovationskraft ohne größeren psychischen und physischen Druck, effizient und nachhaltig zu gestalten. Besondere Anforderungen  sind an die persönlichen Fähigkeiten der Führungskräfte und der Personen, die im Außendienst den Kontakt mit dem Kunden haben, zu stellen. Ein wichtiges Prinzip für eine erfolgversprechende Umsetzung: Die Mehrheit der Menschen im Unternehmen, einschließlich der Unternehmensführung, müssen die gleiche “Sprache“ sprechen. Idealerweise sollten sie auch ähnliche Denkmuster haben, zumindest in der Lage sein, solche zu gebrauchen.

Die Rolle der Vertriebsrepräsentanten

Bei der Umsetzung der Kräftekonzentration liegt die Hauptarbeit beim Verkauf. Der Vertrieb muss vor Ort beim Kunden bereits sondieren können, wie das Anforderungsprofil an die Technik und das Qualifikationsprofil der Mitarbeiter, aussehen könnte um eventuelle Lösungen für den Kunden zu erbringen.

Gewinnbringende Voraussetzungen für Vertriebsmitarbeiter sind weniger die Fachkenntnisse aus der Produktion, als vielmehr eine gute Ausprägung an empathischem Fundament zur Erfassung von möglichen Engpässen beim Kunden (u. U. explizit bei der Person, die den Auftrag erteilt). Dies deshalb, weil ein “Engpass” durchaus auch im persönlichen Umfeld des Auftragvergebers sein kann! Vor dem Hintergrund, dass die Entscheidung zur Auftragsvergabe zu einem bestimmten Prozentsatz (meist das Zünglein an der Waage) emotional getroffen wird, ist eine empathische Grundhaltung ein wichtiges Indiz für den Erfolg. Der Erstbesuch beim Kunden ist meist entscheidend für die weitere Zusammenarbeit. Im Erstgespräch sollte möglichst noch gar nicht über Produktion oder Preise gesprochen werden. Hier entscheidet der Vertriebsmitarbeiter ob ein gezielter “Angriff“ mit dem Leistungspotenzial seines Unternehmens möglich ist oder nicht. Die Vertriebsmitarbeiter müssen zwingend in die Entwicklung von Zukunftsstrategien eingebunden sein, nicht nur theoretisch sondern praktisch mit aktiver Begleitung und Aufgabenstellungen. Nur durch fordern kann gefördert werden.

Fazit: Das Prinzip der Kräftekonzentration einzusetzen, bedeutet grundsätzlich eine permanente Aufgabenstellung für die Unternehmensführung, den Vertrieb und die Führungsmannschaft. Dadurch bildet sich ein Nutzenmultiplikator, da in kurzer Zeit sehr viel Wissen aus der Zielgruppe aufgenommen werden kann. Dieser Wissensvorsprung kann auf andere Unternehmen aus der Zielgruppe übertragen  werden und  ist dann ein Unterscheidungsmerkmal. Um bei einem Strategiewechsel oder Strategieaufbau nicht nur durch die eigene Brille zu schauen, macht eine externe Unterstützung durchaus Sinn. Für den Unternehmer oder die Geschäftsleitung ist es wichtig mit einem Kommunikationsplan zu den Mitarbeitern hin, zu arbeiten. 

Das Thema ist wesentlich umfangreicher, als es in einem Blog-Beitrag zu verfassen wäre. Ich freue mich hierzu gerne auf einen Austausch!

 

Eine Übereinstimmung des Unternehmensbildes außen mit einer gelebten Unternehmenskultur innen, ein mitentscheidendes Element zum Neukundengeschäft!

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Viele kleine und mittlere Druckereien legen besonderen Wert auf eine positive Außenwahrnehmung bei dem Kunden. Das drückt sich in verschiedenen Aktivitäten aus, wie z.B. Firmenfahrzeuge, Anzeigenwerbung, Veranstaltungen für Kunden, soziales Engagement u. a. m.

Der Verkauf kann damit guten Wind erzeugen aber die zu Verfügung stehende Segelfläche ist zu gering, um das Schiff in Fahrt zu bringen.

Betrachtet man das Innenleben dieser Unternehmen ist dies manchmal mehr, manchmal weniger,  abweichend von der Außendarstellung. Bei Kundenbesuchen oder Kundenveranstaltungen werden mit enormen Aufwänden die äußerlichen Unebenheiten präzise kaschiert. Wie soll der Vertrieb erfolgreich das Unternehmen präsentieren, wenn das Innere nicht permanent vorzeigbar ist?

Der Kunde und seine Wahrnehmung

Häufig unterschätzt ist die Tatsache, dass Kunden dies spüren, mitunter ohne dass sie es artikulieren wollen oder können. Da es kein Geheimnis ist, dass die Auftragsvergabe im Entscheidungsprozess überwiegend emotional geprägt stattfindet, spielt die unbewusste Wahrnehmung auf Kundenseite u. U. eine Schlüsselolle. Je übereinstimmender die gelebte Unternehmenskultur mit der Außendarstellung ist, desto erfolgreicher sind die Vertriebsmitarbeiter. Insbesondere gestaltet sich in Folge das Neukundengeschäft homogen und kontinuierlich. Beim Verkaufsgespräch kommt die Unterstützung durch die Kompetenzvermutung auf Kundenseite zum Tragen.

Neukundengeschäft durch Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

Eine auf die Mitarbeiter ausgerichtete positive Führungsstruktur fördert die Eigenmotivation und eine selbst initiierte Individualentwicklung bei den Menschen im Betrieb. Die Ausprägung, Stärken zu fördern und die Schwächen von Mitarbeitern im Team durch Teamgestaltung, bzw. durch Schulung, Coaching und sonstige Weiterbildung zu kompensieren, führt zu einer leistungsfähigen Mannschaft. Solch eine Mannschaft geht mit innovativen Kundenanforderungen effizienter und zielorientierter um.

Diese Belegschaft wirft so schnell nichts aus der Bahn. Die Mitarbeiter haben einen tiefergehenden Partnerschaftsbonus und leben den Teamgedanken bei der Durchführung der täglichen Arbeit.

Das Neukundengeschäft bringt mit hoher Wahrscheinlichkeit neue Anforderungen mit sich. Nicht nur aus technologischer Sicht, sondern die weichen Faktoren, wie Befindlichkeiten des Kunden, dessen Vorstellungen zu Termintreue, der Ablauf der Kommunikation bei der Auftragsdurchführung und seine Vorbereitungsqualität (Daten und Informationen) sind es, die zielgerichtet bearbeitet werden müssen. Die Fähigkeit, das Tagesgeschäft kundenorientiert zu bewältigen, hat maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg zu einem kontinuierlichen Neukundengeschäft.

Meine Meinung: Erst wenn es innen stimmt, kann ich erfolgreich nach außen wirken. Umgedreht führt das zu dynamischen Fehlerquoten, Terminengpässen und Rückstellungen für Reklamationen.

Meine Erfahrung: Es hat eine durchschlagende Wirkung, wenn man Kunden ohne permanente persönliche Begleitung in den Produktionsbetrieb lassen kann und es sicher ist, dass (fast) jeder Mitarbeiter im Gespräch immer ein inhaltlich ausgeglichenes Fazit hinsichtlich der Bedingungen und der Führung in diesem Unternehmen kommuniziert.

Eine Übereinstimmung des Unternehmensbildes (innen – außen) sichert Vorsprung vor dem Wettbewerb und ist ein elementarer Faktor bei der Markenbildung.  Im Neukundengeschäft benötige ich ein gutes Maß an Kompetenzvermutung seitens der potentiellen Kunden. In der Regel verkaufe ich etwas, was der Kunde von anderen bereits bekommen kann. Wer nicht über den Preis verkaufen möchte, braucht einen Vorsprung mittels der Leistungsfähigkeit und insbesondere der Innovationskraft des gesamten Betriebes. Diesen Vorsprung, der dem Vertrieb zum Vorteil gereicht, erreicht man durch eine Belegschaft, die das Tagesgeschäft mit persönlichem Einsatz abwickelt. Eine Symbiose aus Leistungsvermögen von Maschinen und dem Engagement der Menschen im Unternehmen, erbringt den Unterschied.

Die Intensität des Engagements von Mitarbeitern wächst im Kontext zu Identifikation und Loyalität. Wichtig sind hier die Fähigkeiten des Vertriebs und der Führungskräfte im Unternehmen, diese Vorteile zur Neukundengewinnung, zu nutzen. Eine externe Unterstützung zu einem strukturellen zielführenden Umbau der Gegebenheiten vor Ort ist in manchen Fällen sicher zielführend.

Webshop oder Online-Druckerei als Lösung zur Auslastung von Druck und Binden?

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Auslastung und Kostendruck

Einige Druckereiinhaber sehen als Zukunftsmodell die Umstrukturierung ihres Unternehmens in ein Hybridmodell (klassischer Vertrieb und Web-Shop/Online-Druckerei).

Im Herzen sieht sich das Unternehmen eigentlich als die Druckerei vor Ort (Prinzip der Regionalität) oder als klassischer Offsetdrucker mit breitem Veredelungsportfolio (Prinzip Produktspezialist)

Der Kopf aber ruft nach Lösungen, die zu besserem Ertrag oder gar zu Überlebensstrategien führen sollen.

Ausgangspunkt ist in den meisten Fällen ein Kostendruck aufgrund nicht kontinuierlicher Auslastung der Kapazitäten. Etwas geblendet von den Publikationen über die “Erfolge“ von Onlinedruckereien und Web-Shops in Fachzeitschriften, scheint eine Erweiterung des eventuell bestehenden Geschäftsmodells eine sinnvolle Lösung.

Aufgrund mangelnder Erfahrungswerte werden viele Details bereits in der Vorplanung unterlassen und nach dem Einrichten eines Verkaufsportals addieren sich die Aufwände in Geld und Zeit. Je differenzierter das derzeitige Angebot der eigenen Druckerei ist, umso individueller muss die Software sein. Klassische Onlinedruckereien können ihr Modell nur erfolgreich umsetzen, weil alles der Standardisierung untergeordnet wird.

 Kernfrage nach dem Kundennutzen

Die “Flucht“ in ein solches Modell, welches i. d. R. auf die Ausweitung des Geschäftsbetriebes ausgerichtet ist, ist keine wirkliche Strategie und birgt jede Menge Gefahrenpotential. Ist es ein Schritt, dem eine negative Vertriebserfolgsanalyse zu Grunde liegt, ist ein Aufräumen im eigenen Haus voranzustellen.

Die Kernfrage, die sich ein Unternehmer beim Herangehen an das Thema Online-Shop stellen muss, ist die nach dem Kundennutzen. Welchen Nutzen hat meine Kundschaft durch die Angebotserweiterung? Wenn diese Frage nicht zufriedenstellend beantwortet werden kann, ist eine Investition in diese Art von Unternehmensentwicklung, verbranntes Kapital. Dann ist es auf jeden Fall sinnvoller, den Verkauf modern zu strukturieren und effizient zu gestalten. Das beinhaltet Analysen des Geschäftsmodells, einer Zielgruppendefinition und die Einordnung der Gegebenheiten vor Ort in der Druckerei.

 Vertrieb und Unternehmenskultur

Die Aufgabe des Vertriebs ist es, für eine gute und kontinuierliche Auslastung zu sorgen. Allerdings ist deren Erfolg davon abhängig, wie die vom Unternehmer geprägten Strukturen im Unternehmen sind.

Kann ein Unternehmen einen Kundennutzen mit einem Online-Modell (sei es Online-Druckerei oder Web-Shop) darstellen, ist dies in der Tat eine Möglichkeit des Wachstums. Anzumerken ist allerdings, dass der Markt der Online-Druckereien bereits gut ausgefüllt ist und ein Geschäftsmodell zwingend Benchmarks beinhalten muss, die nicht oder kaum kopierbar sind. Hier benötigt ein Neueinsteiger Innovationskraft in z. B. Produktentwicklung. Die Innovationskraft wiederum befindet sich immer in Wechselwirkung zur Unternehmenskultur und damit verbunden Identifikations- und Loyalitätsgrad bei den Mitarbeitern.

 Fazit

Bezüglich eines Online-Shops gilt: Eine Strategie hat der, der die Schlacht vermeidet. Sich in einen Wettbewerb mit Marktführern (anerkannte Marktbesitzer) zu begeben ist eine suboptimale Strategie.

Eine Erweiterung um einen Web-Shop ist dann sinnvoll, wenn ein gut strukturierter Verkauf effizient darstellbar ist und ein methodisch arbeitendes Vertriebsteam die Kapazitäten füllt. Ein Web-Shop kann erfolgversprechend sein, wenn er als Zusatzgeschäft geplant und aktiviert wird.

Für beide gilt: Ohne Kundennutzen erreiche ich kein geplantes Wachstum, sondern es bleibt bei Zufällen und die sind nicht nachhaltig und unterliegen keinem strategischem Vorgehen!

Kundenbeziehungsmanagement und Zielgruppe

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Ich hätte gerne weiterhin Werbung für das System und die Gesellschaft gemacht. Das ist aber nicht gewünscht und für mich zu teuer.