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Ein Plädoyer für “Problemkunden“ – Eine Schwäche zu einer Stärke wandeln

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Jeder hat es schon einmal gesagt, gehört oder gedacht: „Dieser Kunde passt eigentlich nicht zu uns“, „Der Kunde liefert schlechte Daten“, „Der Kunde hat nicht rechtzeitig seine Daten geliefert“ oder „Der Kunde will immer Unmögliches“….usw.  usw.

Sicher gibt es in jedem Falle “gute Argumente“ für diese Aussagen. Aussagen, die in den meisten Fällen subjektiven Eindrücken entspringen und einen vertrieblichen Schaden außer Acht lassen.

Folgen aus dem Verhalten

Es liegt in der Natur der Sache, dass im Falle eines Problemkunden dessen gefühlte Reputation in der Druckerei schwindet. Kein Mitarbeiter hat Lust sich damit ständig herumzuschlagen. Potenziert wird eine negative Entwicklung durch einen negativen Kommunikationstransfer. Nicht nur der Kunde “leidet“, nein auch der ihn betreuende Außendienstmitarbeiter. Das Frustrationspotential entwickelt sich und es ist nicht außergewöhnlich, dass der betreuende Innendienstmitarbeiter seinen Frust verbal in seinem Umfeld und in die Technik weitergibt. Dann fließt die gefühlte Bewertung von der AV in die Disposition, dann kommt diese Negativinformation zum Abteilungsleiter, von da zum Drucker, zum Buchbinder usw. usw.

Der Kunde, den die Druckerei u. U. dringend braucht, wird zunehmend schlechter geredet und schlechter behandelt. Es dauert manchmal länger und manchmal kürzer, dann ist dieser Kunde weg. Kunden sind Menschen wie Du und Ich. Sie merken natürlich, ob sie “geliebt“ werden oder nicht. Eine negative Grundstimmung bei den Menschen, die den Kundenkontakt haben, lässt sich mittel- und langfristig nicht verbergen.

In der Druckerei selbst werden Kundenfehler und seien sie noch so belanglos im allgemeinen Kontext hochgespielt. Man entfernt sich weiter und weiter von dem Kunden. Menschlich ist solch ein Verhalten in der Regel als normal anzusehen.

Schwächen und Stärken

Für mich ist ein solches Verhalten im Sinne von Benchmark, eine Schwäche des Unternehmens, welche durch die Führungskräfte u. U. (meist unbewusst) noch gefördert wird.

Vor dem Hintergrund, dass der Kunde neben den Mitarbeitern einer der wichtigsten Parameter für den Erfolg des Unternehmens ist, sind Verhaltensmuster wie zuvor beschrieben, eine Schwäche. Wer es schafft, den Umgang mit Problemkunden in andere Bahnen zu lenken, kann aus der Schwäche eine Stärke generieren.

Es beginnt, wie immer im Kopf der Menschen

Es ist sozusagen ein natürliches Grundbedürfnis von arbeitenden Menschen, dass die Aufträge möglichst watteweich durchgespült werden können. Nur ein kleiner Teil in jeder Belegschaft stellt sich gerne außergewöhnlichen Anforderungen. Alles was da nicht reinpasst, wird subjektiv bewertet.

Wiederholen sich von einzelnen Kunden die “außergewöhnlichen“ Anforderungen, kommt dieser Kunde in “Verruf“. Das alles passiert meist nicht bewusst, sondern latent dynamisch vorhanden und unbewusst. Es stellt sich eine negative Einstellung zu dem betroffenen Auftrag und dem Auftraggeber ein und die Leistungsfähigkeit als auch der Qualitätswille reduzieren sich. Wie gesagt, ein ganz normaler Vorgang.

Was ist zu tun?

Vor dem Hintergrund, dass der Erhalt der Bestandskunden monetär günstiger ist als die Neukundenakquise, erscheinen eine Begleitung der Führungskräfte durch Coaching im Tagesgeschäft und der Einsatz von Workshops als sehr zielführend.

Zunächst gilt es mit Einfühlungsvermögen und pädagogischen Elementen, die Schwäche des Unternehmens zu thematisieren.

Das bedeutet ein Aufzeigen des eigenen Verhaltens und der Konsequenzen daraus. Dies kann man selbst gestalten oder mit externer Unterstützung angehen. Zielführend ist ein systemisches Vorgehen, da neben dem Verhalten auch die Felder Kommunikationskultur und Körpersprache als begleitende Themen eine Rolle spielen. Das Ziel muss sein, sich in seiner Zielgruppe zum Spezialisten für “schwierige“ Aufträge zu entwickeln. Das fördert das Innovationsverhalten und bei den erfolgreichen Mitarbeitern einen gewissen Stolz, auf das was nun dem Vertrieb hilft und letztendlich erfolgreicher ist. Als Nebeneffekt wächst auch auf breiter Basis ein besseres Verständnis für die Arbeit des Vertriebs.

Fazit: Nicht nur in Zeiten der Konsolidierung, sondern grundsätzlich ist eine Ausweitung der Benchmarks zum Unternehmenserfolg wünschenswert. Das zu bearbeitende Feld der Unterscheidungsmerkmale muss sich in der Druckindustrie im Besonderen, im Bereich der Soft-Skills bewegen. Da gibt es genügend Potential. Mitarbeiterpotential nutzen, bedeutet auch Mitarbeiter zu höherer Zufriedenheit zu begleiten. Nach meiner persönlichen Erfahrung, sind erste Ergebnisse (je nach Frequenz des/der Problemkunden) bereits nach sechs bis acht Wochen spürbar und somit wird eine Kongruenz des Unternehmensbildes wahrscheinlicher.

Weitere Informationen können Sie bei mir einholen.

Unterscheidungsmerkmale eines Druckereiunternehmens

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Unterscheidungsmerkmale sind ein zentrales Kriterium im Wettbewerb. Insbesondere in der Druckindustrie hat sich in den letzten Jahren des Umbruchs gezeigt, dass Maschinenbesitz kaum als Unterscheidungsmerkmal taugt. Im ungünstigsten Fall schafft sich der direkte Wettbewerber eine noch schnellere Maschine an oder ändert seine Stundensatzberechnung.

 Der Standort ist mittlerweile aufgrund der Infrastruktur und der Auswahl an Speditionen, in den überwiegenden Fällen kein echtes Unterscheidungsmerkmal mehr. Leistungsfähigkeit in Quantität und Qualität sind seit etlichen Jahren im Hinblick auf Maschinenausstattung, Prozessüberwachung und Zertifizierungen, ein austauschbares Kriterium.

Benchmark Mitarbeiter

Ein nicht kopierfähiges Unterscheidungsmerkmal für ein Unternehmen sind die Menschen, die das jeweilige Unternehmen ausmachen und das Tagesgeschäft leisten, sowohl in Technik als auch Büro.  Die Menschen, die Aufträge bearbeiten und planen, die Daten managen, die Druckplatten zu den Druckmaschinen bringen, die an Sammelhefter und Klebebinder auflegen oder den LKW beladen, sind die mitentscheidenden Faktoren, wenn man Benchmarks sucht. Mit einer Belegschaft, aus der mehrheitlich eine positive Zukunftsprognose für das Unternehmen erfolgt und die der Führung gute Noten attestiert, herrscht Eigenmotivation vor (intrinsische Motivation).

Eine Mitarbeiterführung, die zu einer intrinsischen Motivation fähig ist, beeinflusst indirekt die Belastbarkeit und die Leistungsfähigkeit der Mannschaft, in positivem Sinne!

Vergleichbar mit der Crew einer großen Segelyacht auf stürmischer See. Die Regatta gewinnt der,der die leistungsfähigere Mannschaft hat und die sich bei erhöhten Anstrengungen trotzdem wohlfühlt. Was nützt die theoretisch “schnellste“ Yacht, wenn die Mannschaft nicht optimiert geführt wird?

Nicht zu vergessen und als Transmitter fungierend, der Verkauf. Die Verkaufsmitarbeiter können nur das verkaufen, was der Betrieb hergibt. Damit sind nicht die Anzahl der Druckwerke oder die Bindestationen gemeint. Der Verkauf befindet sich nun mal in Abhängigkeit des Gesamtleistungsvermögens der Mannschaften. Der Verkauf kann nur dann erfolgreich strategisch positioniert werden, wenn die Mitarbeiter im Betrieb neue Anforderungen korrekt und innovativ umsetzen können.

(Bereits in früheren Publikationen habe ich die Wechselwirkung von Innovationsfähigkeit der Belegschaft und dem Neukundengeschäft dargestellt).

 Was muss ich dafür tun? Was bekomme ich dafür? Wo ist mein Nutzen?

Die Führungsstruktur und die Besetzung der Führungspositionen mit Personalverantwortung sind elementare Einflussfaktoren. Zielführend auf einem Weg zu Benchmark “Belegschaft“ sind Konstruktionen, die mit flachen Hierarchien auskommen, eine Durchlässigkeit beim Informationsfluss bieten und hierarchischen Folterfunktionen nicht zulassen. Ist dies nicht der Fall, stehen einer Förderung nach Befähigung und Stärken des Einzelnen entgegen. Ebenso gilt der gleiche Effekt hinsichtlich einer dynamischen Innovationsentwicklung bei den Mitarbeitern. Eine Führungscrew, die keine Grundangst hat, dass jemand besser wird als einer von ihnen, schafft es auch, andere zu fördern. Führungskräfte dürfen nicht mit “Informationsvorsprung“ arbeiten oder Politik betreiben.

Die individuelle Kommunikationsfähigkeit

Der Unternehmer oder Geschäftsführer muss die Führungskräfte hinsichtlich der individuellen Kommunikationsbefähigung begleiten und gibt die zugrunde liegende Philosophie (Führen mit Profil) in einer sich entwickelnden Struktur vor.

Zu guter Letzt entscheidet die Kommunikationsfähigkeit der jeweiligen Führungskraft, ob eine neue Kultur bei der Mitarbeiterführung Erfolg hat oder nicht. Kommunikationsfähigkeit bedeutet nicht, die Sprache zu beherrschen sondern unter Berücksichtigung der Befindlichkeiten der Mitarbeiter, eine individuelle Form der zwischenmenschlichen Kommunikation zu finden. Das erfordert in vielen Fällen situatives Training als Einzelcoaching oder in Gruppen mit Workshops und Fallanalysen.

Die allgemeine Arbeitsmarktentwicklung bringt mit sich, dass vermehrt junge Menschen mit geringer beruflicher Praxis (als Führungskraft), nach Studium oder Meisterschule, in Führungspositionen gelangen – was für die Branche durchaus kein Nachteil ist! Sie sind nicht trainiert mit „Ich-Botschaften“ zu kommunizieren. Sie haben nicht gelernt die Mitarbeiter begleitend zu entwickeln. Und genau diese Fähigkeiten sind nach neuzeitlichen Führungsgrundsätzen unabdingbar. Mit methodischer Kommunikation kann die Führungskraft (Betriebsleiter oder Abteilungsleiter) den Einzelnen zu mehr Identifikation, Loyalität, Leistungsbereitschaft, Qualitätsanspruch und Kundenorientierung bei der Durchführung der Aufträge bringen (nicht manipulieren – weiter entwickeln). Die Führungskraft wird zum Coach jedes Einzelnen. Diese Fokussierung auf die Sozial- und Kommunikationsstrukturen fördern das Helfen untereinander und scheinbar Unmögliches wird möglich.

Nach meiner Praxiserfahrung ergibt sich aus der anderen Art der Führung einige Vorteile: Eine Reduktion von allgemeinen Konfliktpotentialen, des Krankenstandes und mit mehr Struktur ist die Termingenauigkeit präziser – als Folge davon erreicht man eine höhere Kundenzufriedenheit und mehr Kompetenzvermutung seitens des Kunden. Eine Personalführung, die im Kern sich nach modernen Führungsgrundsätzen richtet und den Menschen innerhalb seines persönlichen Leistungsvermögens fördert, hat die Chance ein Unterscheidungsmerkmal zu bekommen, welches nicht kopierbar ist. Es ist ein soziales Gebilde was zu einer außergewöhnlichen Leistungsbereitschaft befähigt.

Fazit: Der Unternehmer hat die Vision. Daraus entstehen eine Idee und dann ein Plan. Zur Umsetzung des Plans, zu einem nicht kopierbaren Unterscheidungsmerkmal zu gelangen, benötigt er die Unterstützung der zweiten und dritten Führungsebene. Diese Führungskräfte mit zentraler Funktion “vor Ort“, sind die Multiplikatoren in die Belegschaft und gleichzeitig indirekt auch zum Kunden hin.

Erfahrungsgemäß führt eine Begleitung durch Workshops und Coachings zu positiven Ergebnissen und fördert ein zügiges Vorankommen. Die Investition für solch ein Projekt ist gemessen an dem was das Unternehmen bekommt, vertretbar und gut angelegt.