In vielen Druck- und Medienbetrieben sucht man nach Wegen, die eine positivere Zukunftsprognose bezüglich der eigenen Marktposition zulassen. Eine seriöse Jahresplanung ist leider noch nicht durchgängig in allen Druckbetrieben geübte Praxis. Insbesondere kleinere Betriebe, die inhabergeführt sind, verlassen sich darauf, dass das kommende Geschäftsjahr einigermaßen verläuft. Dazu kommen noch die gewohnheitsmäßigen Zeiten, in denen mal mehr und mal weniger Auslastung zu verzeichnen ist. Man kennt das und neigt eher dazu, zu “reagieren“. Eine Worst-Case-Betrachtung wird in der Regel vermieden. Da könnte ja u. U. etwas herauskommen, wozu es keine Rezepte gibt!

Es gibt zwei Richtungen

Wenn es dann doch weniger wird und die finanzielle Basis des Geschäftes schwindet langsam, dann ist Verkaufstätigkeit angesagt. In vielen Fällen gilt es, wegbrechende Kunden durch eine Akquise im Neukundenbereich zu kompensieren. Um das zu bewältigen gibt es zwei Richtungen. Die eine umfasst eine quantitative und die andere eine strategische (qualitative) Lösung. Der zu wählende Weg richtet sich nach den individuellen Ressourcen im Haus.

Die quantitative Lösung

Eine kurzfristig erhöhte Schlagzahl ist keine Strategie. Oft wird diese Schlagzahl als “Vorgabe“, in einer Zielvereinbarung verpackt und an die Vertriebsmitarbeiter ausgegeben. Es wird ein Mittelwert aus den vorherigen Quartalen (oder dem letzten Jahr) mathematisch ermittelt. Die berücksichtigten Parameter sind Umsatzgröße im Verhältnis zu den Posten: Angebotszahl, Auftragszahl, vielleicht noch den durchschnittlichen Auftragswert. Das wird dann in ein Verhältnis zu Außendienstbesuchen, bzw. Anzahl der Kunden, gesetzt. Heraus kommt dann (wieder nur rechnerisch), dass für eine bestimmte Umsatzsteigerung auch eine Summe X an Außendienstbesuchen, respektive Angebote, oder so ähnlich, gemacht werden müssen. Für eine Unternehmensplanung taugt dieser Lösungsansatz nicht. Es ist durchaus möglich, dass ein kurzes “Strohfeuer“ auflodert. Damit werden statistische Werte als vermeintlich strategisches Führungsinstrument eingesetzt. Das ist kein Erfolgsmodell. Es mag sein, dass in Konzernunternehmen mit vielen Verkaufsmitarbeitern für das jeweilige Geschäftsjahr der Verkaufschef seine Zielplanung dadurch erreicht. Aber solche Anstrengungen funktionieren vielleicht ein- oder zwei Jahre und dann ist die alte Situation eben auch die neue. Dass die vorgenannten Zahlen bei einer strategischen Planung vom Controlling geliefert werden müssen, ist selbstverständlich, aber das Controlling kann keinen Vertrieb führen.

Die qualitative (strategische) Lösung

Bei diesem Lösungsansatz besticht ein strategischer Aufbau. Und Strategie im Vertrieb geht nicht ohne Kundennutzen. Es ist sicher der schwierigere Weg, aber es ist der, an dessen Ende die Nachhaltigkeit in der Kundenbeziehung besticht. Das Arbeiten mit einer Strategie ist aus der Defensive schwieriger und erfordert mehr Energie und mehr Durchhaltevermögen. Bei diesem Weg gibt es keine Kunden-u. Lieferantenbeziehung, sondern die Zusammenarbeit basiert auf partnerschaftlichem Verhalten beider Seiten.

Warum Strategie?

Ohne Strategie ist es wie ein Stochern im Nebel. Anders, aber ebenso bildhaft ausgedrückt, es ist, als wenn man eine Angel mit einem bestimmten Köder für eine Heringsart im Ozean auswirft. Mit etwas Glück beißt einer an. Das Arbeiten mit einer Strategie bringt jede Druckerei weiter nach vorne. Hat man einen strategischen Weg einmal begonnen und verfügt über das dazugehörige Maß an Disziplin, entwickelt sich eine Dynamik, die alle Beteiligten in bessere Positionen bringt. Das gilt für den Auftritt des Außendienstes ebenso, wie das Leistungsportfolio des Betriebes. Dynamik auch deswegen, weil der strategische Prozess nie endet. Je weiter man in eine Zielgruppe eintauchen kann, desto mehr Wissen sammelt sich an. Wissen, welches auch in verwandten Zielgruppen, bzw. den Kunden des Kunden, anwendbar sind.

Was verbindet sich primär mit Strategie?

Strategisches Vorwärtsgehen erfordert Geistesleistung und gutes Einschätzungsvermögen. Dies nicht nur für die Leistungsfähigkeit der eigenen Druckerei nein, auch ein Einschätzen der anvisierten Märkte, sowie deren Absatzprobleme, sollte möglich sein. Strategien erarbeiten ist Höchstleistung und kann selten von einem Menschen im Betrieb alleine geleistet werden. Zu einer Strategie gehört eine Zielgruppe. Erst wenn man eine solche ins Visier genommen hat, kann man seine Kräfte bündeln und gezielt einsetzen. Der nächste Bestandteil einer Strategie ist die Formulierung eines Kundennutzen. Die Kernfrage jeder Strategie ist nämlich: Welchen Nutzen kann ich meiner Zielgruppe bieten. Ohne Kundennutzen gibt es keine Strategie, dann bleibt es reine Theorie und dafür zahlen die Kunden nichts.

Der Kundennutzen ergibt sich aus den Ergebnissen einer SWOT-Analyse, der technischen und innovativen Leistungsfähigkeit der Druckerei, der Kommunikation nach Außen und der Dialogfähigkeit der Menschen, die im Außendienst tätig sind. Strategisch aufstellen bedeutet, dass ein Prozess in Gang gesetzt und permanent weiterentwickelt wird. Diese Weiterentwicklung betrifft alles und jeden im Unternehmen. In vielen Druckereien, in denen ein strategisches Arbeiten fokussiert wird, scheitert eine gewinnbringende Umsetzung an der Aufgabe, Mitstreiter zu gewinnen. Die Findung und Führung solcher “Projektteams“ ist die vorrangigste Aufgabe des Unternehmers. Es nutzt wenig, wenn einer alles im Kopf hat und alle anderen handeln, wie bisher.

In diesem thematischen Zusammenhang wäre noch Albert Einstein zu zitieren: „Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind!“

Fazit: Strategisch arbeiten heißt: Fehler machen, lernen, immer wieder den Weg korrigieren und sich dynamisch mit der Zielgruppe entwickeln.