Viele Druckereien kennen das Problem einer zu stark schwankenden Auslastung. Auf Nachfragen, ob das denn gut sei, bekommt man oft die gleiche Art von Antworten: „Im ersten Halbjahr sind wir immer etwas unterbeschäftigt, aber im zweiten Halbjahr holen wir das wieder auf“ oder „Unsere Kunden haben nun mal ein Saisongeschäft, da kann ich nichts machen“ oder „Im Frühjahr machen wir dann die Wartungsarbeiten, wozu wir im Herbst dann nicht mehr kommen“ usw. usw..

Die Kosten

Die Betriebswirtschaft und das Controlling kennen aber nur das Jahr mit 12 Monaten und demnach werden auch die Kosten auf die 12 Monate verteilt. Es dürfte kaum Druckereien geben, die ihre Leasingrate nach der Auslastungswahrscheinlichkeit mit dem Kapitalgeber vereinbaren. Ebenso gilt das für die Personalkosten. Die Mitarbeiter wollen jeden Monat ihren Lohn und genießen manchmal sogar eine schwankende Auslastung. Nicht zu vernachlässigen ist die Tatsache, dass die erbrachte Arbeitsleistung mit Überstunden in der zweiten Jahreshälfte, kostenmäßig um einiges höher anzusiedeln sind. Da macht man sich etwas vor, wenn man z. B.  denkt, im zweiten Halbjahr holen wir das Auftragsminus wieder rein. Das ist im wahrsten Sinn als suboptimal zu bezeichnen. Führt die Minderbeschäftigung in schwachen Zeiten über Jahre zu einer umfangreichen Ausschöpfung des Kontokorrents ist Gefahr im Verzug.

Die Budgetierung

Eine seriöse Unternehmensplanung muss eine ausgewogene Beschäftigung beinhalten. Da die Kostenseite klar positioniert ist, muss die Einnahmenseite eben im gleichen Rhythmus laufen. Die etwas größeren Druckereien sollten heutzutage mittels MIS, CRM und BDE über die Möglichkeiten einer Bereitstellung von sinnvollem Zahlenmaterial verfügen. Damit ist eine gute Budgetierung immer möglich. Ein Jahresbudget sollte monatlich, mindestens aber zum jeweiligen Quartalsende beleuchtet und der Status per Prüfzeitpunkt festgestellt werden. Zeigt der Status Quo über mehrere Monate eine Wegentwicklung von den Planzahlen auf, muss eine Worst Case Betrachtung vorgenommen werden. Die regelmäßige Statusprüfung kann ein “Schönreden“ verhindern und sinnvolle Aktivitäten beschleunigen.

Die Bank

Im Branchenbericht der Sparkassen zur Druck- und Medienindustrie kommt der Risikofaktor “Stark schwankende Auslastung“ an vierter von acht benannten Risken. Regelmäßige Inanspruchnahme der Kreditlinie wird von der Bank sehr aufmerksam beäugt. Ist es doch aus deren Sicht ein Zeichen von ungenügender Unternehmensführung, wenn monatlich immer wieder der Kontokorrentrahmen zur Zahlung von Löhnen und Gehältern benötigt wird. Banken arbeiten heute nach fixen Vorgaben. Der Rahmen des Bankberaters in Bezug auf Vertrauensvorschuss in die Geschäftstätigkeit ist äußerst eng umrissen. Der Bankberater ist geradezu aufgefordert, jegliche Risiken weiter zu melden. Weitermelden bedeutet, dass Menschen, die nicht der Branche angehören auf Grundlagen von Vorgaben die reine Geschäftstätigkeit bewerten und ein System in Gang setzen. Dann ist der Schritt in die Risikoabteilung unbeeinflussbar.

Die Mitarbeiter

Die Auswirkungen einer zeitbezogenen Unterbeschäftigung werden meist nur unzureichend und unbewusst wahrgenommen. In der Regel steigen die Fehlerquoten und die quantitative Leistungsbereitstellung in der Belegschaft. Dies geschieht seitens der Mitarbeiter nicht bewusst bösartig, sondern ist ein ganz normaler Vorgang. Wenn weniger zu tun ist, kann man sich auch mal krankmelden, da ist das schlechte Gewissen beruhigter als in Zeiten, in der jede Stunde zählt. Es ist menschlich ebenso normal, dass bei Unterauslastung etwas mehr gebummelt wird. Engagierte und loyale Mitarbeiter möchten in der Regel eine ausgewogene Beschäftigung, das gehört zum Zufriedenheitsprogramm. Die Zufriedenheit wiederum stärkt das Engagement des Einzelnen beim Erreichen der Unternehmensziele.

Strukturierter Vertrieb

Eine gleichmäßige Auslastung auf hohem Niveau mit Spitzen nach oben erreicht man nur mit einer Struktur im Vertrieb, an der alle Mitarbeiter welche Kundenkontakt haben beteiligt sind. Persönlicher Kundenkontakt ist das A und O für den Aufbau eines Kundenbeziehungsmanagements. Hier ein paar Beispiele für eine Struktur: Normale Angebote werden innerhalb von 48 Stunden gerechnet, Angebote von Kunden mit entsprechendem Potential werden möglichst nicht per Mail versendet, Angebote der laufenden Woche werden zum Beginn der Folgewoche gesichtet und die Auswahl wird innerhalb drei Tagen nachtelefoniert, attraktive Bestandskunden werden regelmäßig besucht, eine Zielgruppe oder ein Zielprodukt wird definiert, für den Außendienst wird eine passende Strategie erarbeitet usw. usw..

Fazit: Eine permanent auftretende Unterauslastungsphase ist für jede Druckerei vor dem Hintergrund des aktuellen Wettbewerbs schädlich und damit zu vermeiden, bzw. zu bekämpfen.