Das Kundenverhalten im Printmarkt hat sich gehörig geändert. Da sind die Online-Druckereien und Wettbewerber, die mit Web-Shops mehr Tiefe bekommen möchten. Da sind Kunden, die sich entschlossen haben, das Printgeschäft zu reduzieren und mehr Potential in Online-Publikationen zu investieren. Das Gleiche gilt für klassische Printwerbung, die in die große Netzwelt abwandert.

Wie begegnet ein Druckereiinhaber solchen Entwicklungen?

Das Controlling 

      Günstiger anbieten, um ein größeres Kuchenstück zu bekommen, das sogenannte ALDI-Prinzip? Oder stellt er sich den geänderten Marktbedingungen mit Methode? Die letzte Variante ist die, die eine größere Überlebenschance bietet. Es erfordert allerdings der Erarbeitung eines Konzeptes und ist nicht zu unterschätzen, die Disziplin bei der Durchführung. Es beginnt, wie häufig von mir immer wieder publiziert, mit der Analyse zu verschiedenen Themen im eigenen Haus: Der Zielgruppenfindung sowie der Gegebenheiten vor Ort hinsichtlich des Personals, der Ausstattung und des Kosten-,  Leistungs- und Rechnungswesens. Dann kommen noch die Auswertungen des Controllings und die Markterfahrungen des Vertriebs hinzu. Aus meiner langen Berufserfahrung weiß ich, dass die im Hintergrund wirkende Philosophie in Druckereien, in der Regel in drei Gruppen zu unterteilen ist (ausnahmen gibt es immer):

      Druckereien, die ohne Controlling geführt werden und mit Entscheidungen die sich   z. B. am Steuerberater oder am Kontostand orientieren.

      Das Controlling wird steuernd in die Zukunft eingesetzt, überlagert aber massiv die Entscheidungsspielräume z. B. bei Investitionen oder Personalkosten.

      Das Controlling wird gemäß seiner Aufgabe zur Vergangenheitsbewertung und bei der Planung der Zukunft entsprechend berücksichtigend, eingesetzt.

 Um keine Unsicherheiten aufkommen zu lassen, das Controlling hat seinen festen Platz innerhalb der Unternehmensführung. Es bietet einen Blick in die Vergangenheit und lässt eine Bewertung des Vollbrachten zu. Das Controlling berücksichtigt allerdings nicht den Status quo der Kundenbeziehung, die strategische Kundenbearbeitung und nicht oder nur unzureichend die Befähigungen der Mitarbeiter in der Druckerei. Dies im Kontext zu den Unternehmenszielen zu setzen, ist Aufgabe des operativ tätigen Unternehmers oder Geschäftsführers.

Die Verkaufsmethodik der Druckereivertriebsmannschaft (kann auch eine einzelne Person sein) ist aber immer in absoluter Abhängigkeit der Stimmigkeit zwischen den Zahlen der Vergangenheit und den realen Gegebenheiten vor Ort.

 Das Kundenbeziehungsmanagement

Die Basis eines Kundenbeziehungsmanagements wird vorrangig nicht durch die Eloquenz des Vertriebsmitarbeiters begründet, sondern befindet sich in Abhängigkeit der Leistungsfähigkeit des Betriebes, welche hinter dem Vertrieb steht.

Das sind techn. Ausstattung, Innovationskraft der Belegschaft, Flexibilität in den Denkstrukturen, die Ablauforganisation im Betrieb, Qualität der Mitarbeiterführung, persönliche Einstellung der Führungsebenen u. a. mehr.

Ein Kundenbeziehungsmanagement baut auf partnerschaftlich orientierten Zielen auf. Das heißt, jeder bringt dem anderen einen Nutzen. Das Geheimnis eines möglichen Erfolges dabei: Diese Philosophie hat nur Bestand, wenn die Mitarbeiter entsprechend kommunikativ beteiligt werden. Mit anderen Worten, der Drucker oder Helfer an der Maschine muss in ähnlichen Kategorien denken, wie der Vertriebsmitarbeiter beim Kunden.

Ergo: Kundenbeziehungsmanagement ist nur ganzheitlich zu betrachten und zu gestalten. Grundsatz beim Kundenbesuch ist, keinen Auftrag zu suchen, sondern dem Kunden einen Nutzen bringen wollen. In diesem Zusammenhang bietet die EKS (nach W. Mewes) umfängliche Hinweise zu strategischem Vorgehen in einer wettbewerbsorientierten Welt.

 Wie setze ich beides nutzbringend ein?

Nun, indem das Zahlenwerk der Vergangenheit Einfluss bei der Gestaltung der Zukunft gewinnt. Wenn z. B. das Controlling herausarbeitet, dass die Kostenstruktur nicht zu den Verkaufspreisen passt, müssen verschiedene Parameter geprüft werden. Hier einige Fragen: Stimmen der BAB und die Kostensätze noch? Werden alle Kosten an den Kostenstellen im MIS erfasst? Sind die im Kalkulationssystem hinterlegten Leistungswerte real? Sind die Rüstzeiten selbst oder der Anteil der Rüstzeit an der Fertigungszeit realistisch? Ist der Pro-Kopf-Umsatz im Branchenschnitt? Stimmt die Menge des eingekauften Materials mit den dokumentierten Verbräuchen überein? Ist die Personalkostenquote stimmig?

So ließe sich die Liste der Fragen noch um einiges weiterführen. Allerdings sind genau diese Fragen zu beantworten, um die Erkenntnisse daraus nutzbringend für den Kunden einzusetzen. Eine Interpretation der Zahlen kann allerdings nicht autark vom Controlling vorgenommen werden. Zielführend ist immer eine Beteiligung des Vertriebs. Einen nachhaltigen Kundennutzen kann nur erbracht werden, wenn der Betrieb im Reinen ist. Weiterführend käme ich dann wieder zur Wechselwirkung von Mitarbeiterführung und Status Quo des Unternehmens, sowohl im Innern als auch der Außenwirkung und damit verbunden, die Kompetenzvermutung bei der Zielgruppe. Es ist und bleibt für den Unternehmer immer komplex. Und diese Komplexität kann nur richtungsweisend bewältigt werden, wenn der Unternehmer seine Führungskräfte als Multiplikator zu Verfügung hat.

Der Unternehmer sollte an und nicht im Unternehmen arbeiten.

Fazit: Alles beginnt im Kopf! Wenn ich es nicht denken kann, kann ich es auch nicht in Bewegung bringen. Der Unternehmer und die Führungskräfte als Multiplikatoren, sind der Schlüssel zu einem zukunftsweisenden Unternehmenskonzept. Den Wettbewerb zu beäugen, bringt keine strategischen Vorteile sondern nur Bewegungseinschränkungen bis zur Unbeweglichkeit. Um einen symbiotischen Nutzen aus Controlling und Kundenbeziehungsmanagement zu ziehen, ist die Gestaltungsfähigkeit des Unternehmers und der Führungsmannschaft von eminenter Bedeutung.