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Fachkräftemangel – Ein Plädoyer für die Ausbildung

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Fehlende Fachkräfte sind kein Phänomen, sondern oft hausgemacht. Nicht nur in den Verbandspublikationen, sondern auch in den Fachzeitschriften der Branche lassen sich ständig Beiträge finden die den Facharbeitermangel zum Gesprächsthema machen. Auch in anderen Industriezweigen kann man feststellen, dass dort ebenfalls Engpässe bestehen. In der Druck- und Medienindustrie ist dieser beklagenswerte Zustand bei der Suche nach Fachkräften seit Jahren ein permanentes Thema. Laut den Konjunkturdaten des Verbandes sind etwas mehr als 92% der Druck- und Medienunternehmen Betriebe mit 1 – 49 Mitarbeitern. Gerade in diesen Druck- und Medienbetrieben sollte es möglich sein, die benötigten Facharbeiter selbst auszubilden. Da ist der “Chef“ i. d. R. im Tagesgeschäft involviert und somit vor Ort.

Die Außenwahrnehmung der Branche

Ebenso wie potentielle Kunden das Unternehmen als möglichen “Partner“ wahrnehmen, nehmen auch potentielle Mitarbeiter das suchende Unternehmen bzw. die Branche wahr. Mit Eintritt der Konsolidierungsphase in der Druckindustrie und der damit verbundenen Verbreitung von weniger guten Nachrichten verlor die Branche an Anziehungskraft für Nachwuchskräfte. Nicht zu unterschätzen ist in regionalen Bereichen die Wahrnehmung der “Ausstrahlung“ eines Arbeitgebers der Printbranche. Je geringer die Dichte verfügbarer Arbeitsplätze ist, desto zügiger verbreiten sich negative Nachrichten über ein Unternehmen, dies wiederum beeinflusst die Anzahl und die Qualität von möglichen Bewerbern.

Bertriebe auf dem “Land“

Druckereien in ländlichen Gegenden haben oft Produktionsbetriebe von größeren Konzernen im Umfeld als “Konkurrenten“ bei der Personalakquise. Da wird mehr gezahlt und meist sind die Sozialleistungen um einiges besser. Hier gestaltet sich eine Facharbeitersuche besonders schwierig, weil primär die Bezahlung u. U. ein kaum lösbares Problem aufwirft. In solchen Regionen muss das Unternehmen besondere Anziehungspunkte kreieren und diese Features nach draußen kommunizieren. Dies kann das Betriebsklima oder eine ausgesprochene Art der wertschätzenden Mitarbeiterführung sein, eben alles was einer Vertrauensbildung zuträglich ist. Hier erreicht man eine Identifikation mit dem Unternehmen nur, wenn man selbst ausbildet. Das bedeutet, der Betrieb muss kontinuierlich an einem attraktiven Erscheinungsbild in der Region arbeiten.

Sparen an der falschen Stelle

Meist ist es in ländlichen Bereichen gang und gäbe, dass Mitarbeiter über lange Jahre dem Unternehmen treu sind. Zugehörigkeiten von 20 bis 30 Jahren sind keine Seltenheit, wenn der Unternehmer sich damit auf der sicheren Seite wägt liegt er falsch. Gerade Belegschaften mit hohem Durchschnitt bei Alter und Betriebszugehörigkeit bergen die Gefahr, bei nicht rechtzeitiger Beachtung, in einen Facharbeitermangel zu gelangen. Aus Kostengründen keine Ausbildung vorzunehmen ist “Sparen an der falschen Stelle“.

Wenn Ausbildung unkoordiniert erfolgt

Nicht zielführend ist, Auszubildende einzustellen und dann den Fachkräften im Betrieb das Feld zu überlassen. Ausbildung ist in Korrelation mit dem Fachkräftenachwuchs eine Führungsaufgabe und als solche auch wahrzunehmen. Gerade bei jungen Menschen bietet sich die Chance Einfluss auf die kognitiven Fähigkeiten und dem Verhalten zu nehmen, da darf es nicht alleine um das “Beibringen“ von Drucken oder Binden gehen. Es geht um mehr! Auszubildende müssen begleitet und ihren persönlichen Fähigkeiten entsprechend gefördert werden. Deswegen ist eine Art individueller Coaching-Plan des/der Verantwortlichen durchaus sinnvoll. Sinnvoll ist es, mit variablen Zwischenzielen zu arbeiten und sich täglich Zeit zu nehmen. Erst das “kümmern“ um den Menschen bietet die Chance am Ende der Ausbildungszeit einen Mitarbeiter mit guter Identifikation und somit Bindung zum Unternehmen zu bekommen. Dazu sind sicherlich ein paar Kenntnisse aus der Erwachsenenpädagogik zielführend.

Die Lösung: Eine Ausbildungsinitiative

Ein Druck- und Medienbetrieb kann aus aktueller Sicht kaum aus einem großen Reservoir an Fachkräften schöpfen. Berufe die in der Druckindustrie erlernbar sind, haben aktuell keinen Attraktivitätsbonus. Das führt dazu, dass sich junge Menschen bewerben die “scheinbar“ eine geringe Eignung aufweisen. In vielen Fällen wird unvollkommen bewertet. Die ersten beiden Ausbildungsjahre sind dazu da um eine Befähigung für den zu erlernenden Beruf zu stärken. Mitunter muss man diese Befähigung erst wecken und aufbauen. Junge Menschen kommen zunehmend “unfertiger“ in das Berufsleben und genau das muss bei der Bewertung der persönlichen Fähigkeiten bei Bewerbern in die Abschlussbewertung einfließen. Der Betrieb sollte sich immer vor Augen halten, dass die Pubertätsphase gegenüber vor 20 oder 30 Jahren später einsetzt und teilweise auch länger anhält. Unter Berücksichtigung der Altersstruktur innerhalb der Facharbeitergruppe und unter Umständen eines Standortnachteils ist eine Ausbildungsinitiative (mit einem Plan) ratsam und lösungsorientiert. Man kann z. B. über einen Zeitraum von 5 Jahren (in Abhängigkeit der Betriebsgröße), jährlich zwei bis drei Auszubildende einstellen und bereits nach dem zweiten Jahr kann man eventuelle “Perlen“ entdecken. Die werden dann besonders gefördert. Vorausgesetzt, der Chef bzw. der Verantwortliche für die Ausbildung, begleitet diese Auszubildenden bei der persönlichen Entwicklung und schafft damit den Raum für intrinsische Motivation. So wird das Thema Fachkräftemangel obsolet.

Fazit: Fachkräftemangel in kleineren Unternehmen ist i. d. R. nur aus eigener Kraft nachhaltig lösbar. Die Druckindustrie bietet nach wie vor interessante Berufsbilder. Junge Menschen bieten für eine Druckerei viele Chancen. Man muss sie fördern durch fordern aber nicht überfordern. Parallel zum offiziellen Ausbildungsplan sollte immer ein individueller auf die Förderung der Persönlichkeit ausgerichteter Plan erstellt und kontinuierlich überprüft werden. Es macht Spaß, wenn man sehen kann, wie sich vermeintlich “ungeeignete“ junge Menschen zu belastbaren Facharbeitern entwickeln.

Mehr agierend, weniger reagierend – Eine Antwort auf schwankende Auslastung in Druckereien

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Gerade die jüngsten Nachrichten aus Augsburg (Phoenix Print) zeigen auf, diese Branche ist nicht auf Rosen gebettet. Allerdings ist zunehmend festzustellen (wenn auch in zu geringem Umfang), dass Druckereien, die ihre Zukunft mit geeigneten Mitteln gestalten, weniger bis gar keine Probleme im eigentlichen Sinn haben.

Der Lösungsansatz für eine positive Geschäftsentwicklung ist agierendes Handeln. Die Entwicklung gestaltend in die eigenen Hände nehmen. Unternehmen, die reaktiv unterwegs sind, laufen im Grunde immer hinterher. Agieren bedeutet, die Entwicklung der Druckerei in 5-7 Jahreszeiträumen planbar zu gestalten. Ja, es ist möglich eine Entwicklung zu planen. Ich stoße immer wieder in Gesprächen auf Aussagen wie, „…in unserer Druckerei geht das nicht; wir sind saisonabhängig; wir haben jedes Jahr ein Juli-Auftragsloch, das ist ganz normal…“ usw..

Was ist mit agierenden Aktivitäten verbunden?

Eine planbare Entwicklung zu gestalten beginnt mit der Analyse im Betrieb. Wie ist die individuelle Motivationsstruktur und wie führen der Chef oder die Führungskräfte. Lassen sich aus diesen Strukturen Eigenmotivation und Identifikation generieren? Wenn das nicht der Fall ist, kann man mit noch so viel Außendienstpower am Markt tätig werden, es wird sich keine nachhaltig planbare Umsatzentwicklung einstellen. Im Gegenteil, in diesen Fällen werden die Mitarbeiter ob der zunehmenden Angebotsflut und der geringen Auftragsquote, nur verunsichert. Mein Beitragsinhalt setzt voraus, dass adäquate zur Zielgruppe passendes Know How bei Mitarbeitern und Technik vorhanden sind. Grundlage der agierenden Aktivitäten sind die Art und Weise der Mitarbeiterführung und die Kommunikationsstruktur im Unternehmen. Ganz wichtig: Diese beiden Elemente sind unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Mitarbeiterzahl.

Erst wenn intern der überwiegende Teil stimmig ist, können die Aufgaben bzgl. der Außendarstellung der Druckerei folgen. Die Außenwahrnehmung (durch die Kunden) entscheidet über den Grad der Kompetenzvermutung, welcher ein wichtiger Faktor (emotional) bei der Entscheidung zur Auftragsvergabe darstellt. Erreicht das Unternehmen ein hohes Maß an Kompetenzvermutung, überbrückt dies nach meinen Erfahrungen, etwa 5-10% Preisdifferenz. Die Außenwahrnehmung kann mit unterschiedlichen Mitteln zielgruppenwirksam gestaltet werden. Nicht zu unterschätzen sind die Botschaften, die die Mitarbeiter mit Kundenkontakt nach außen tragen. Wichtig dabei: Das geschieht verbal und nonverbal.

Als drittes Element bei der Gestaltung einer Planbarkeit sehe ich Alles was mit Vertrieb zu tun hat. Zuerst gilt es, ein zum Unternehmen passendes Geschäftsmodell zu kreieren. Ein passendes Geschäftsmodell deswegen, weil ein Wunschgeschäftsmodell dem Bestand eines Unternehmens schadet.

Intern bringt ein unrealistisches Geschäftsmodell Unsicherheiten in Teilen der Belegschaft. Weitergehend kann das dazu führen, dass Mitarbeiter bei manchen Aktivitäten die Sinnfrage stellen. Die Folge davon, die Gefolgschaft wird mehr oder weniger sichtbar verweigert. Ist das Thema Geschäftsmodell adäquat bearbeitet, kommt die Frage nach der Zielgruppe. Die Bedürfnisse der gewählten Zielgruppe sollten seitens der Druckerei so erfüllbar sein, dass eine möglichst lange Wertschöpfungskette im eigenen Haus erbracht werden kann. Das hat nicht unerhebliche Auswirkung auf Kalkulationsgrundlagen und somit auf die Wirtschaftlichkeit des Betriebes. Eine auf die Zielgruppe ausgerichtete Vertriebstätigkeit birgt mehrere Vorteile. Der gewinnbringendste Faktor ist die Chance einer Spezialisierung innerhalb einer Zielgruppe. Weitergehend und sofern man Teil der Zielgruppe wird, sind Veränderungen der Zielgruppe schnell sichtbar. Das mündet zwangsläufig in eine Früherkennungsfähigkeit, eventuelle Bedürfnisse, Engpässe oder sonstige Entwicklungen der gewählten Zielgruppe früher als der Wettbewerber zu erkennen. Dieser Vorteil kann wiederum als USP eingesetzt werden, weil man zeitnah für entstehende Problemstellungen der Zielgruppe bereits Lösungen parat haben kann. Dieser Vorsprung sichert dann die Auslastung.

Soweit die Theorie, nun zur praktischen Umsetzung. Um das Ziel einer zuverlässigen Planbarkeit und Budgetierung zu kommen, muss die zielgruppenorientierte Vorgehensweise von Verkaufsteams, bzw. Verkäufern, in Partnerschaften und somit in Auftragsvolumen umgesetzt werden. Dazu brauchen der/die Mitarbeiter auch das nötige Handwerkszeug. Ohne strategisches Vorgehen bleibt es mehr Zufall, ob sich ein Erfolg einstellt respektive mittel-  bzw. langfristig Wirkung hat. Hier sei der Vollständigkeit halber erwähnt, dass eine Methodik im Vertrieb unerlässlich ist. Die Methode und die Taktik sind zielgruppenspezifisch zu verankern und nur im Ansatz auf eine andere Zielgruppe übertragbar.

Wie setzt man das um?

Die eine Möglichkeit ist, man macht das alleine und autodidaktisch. Das bedeutet es ist eine Planung für jedes Segment (Personal, Außendarstellung, Vertrieb) und mit Zeitraster zu erstellen. Oder man nimmt externe Unterstützung in Anspruch. Begleitet werden solche Prozesse durch der Gesamtentwicklung angepasste Workshops und  Einzelcoachings. Insbesondere gilt dies sinnvollerweise für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte. Nicht zu vergessen die Begleitung mit Situationsanalysen von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen (nicht hierarchisch) von Erlebnissen aus dem Tagesgeschäft .

Die Außenwahrnehmung kann durch Veranstaltungen und/oder die Teilnahme an Zielgruppenveranstaltungen, sowie durch das Publizieren der Veränderungen bzgl. der Positionierung in einer Zielgruppe, gesteuert werden.

Der Verkauf benötigt Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen. Eine zielgruppenorientierte Verkaufstätigkeit unterscheidet sich vom klassischen Verkauf in den Punkten Strategie, Auftritt, Kommunikation innen und außen, und die Begleitung der Auftragsdurchführung im Betrieb. Diesen Weg beschreiten, bedeutet andere Anforderungen an die Persönlichkeit und das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern zu stellen.

Fazit: Raus aus “der toten Mitte“ mittels einem selbstbewussten und agierenden Handeln ist das Ziel. Das Handwerkszeug hierzu ist in jeder Druckerei vorhanden. Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden. Machen Sie aus Ihrem Unternehmen eine Marke – zu etwas Wahrnehmbarem in einer gewählten Zielgruppe. Das ist der Schlüssel zu einem weitgehend planbaren Unternehmen.                                                                                                                           Wer möchte das nicht?

Eine Übereinstimmung des Unternehmensbildes außen mit einer gelebten Unternehmenskultur innen, ein mitentscheidendes Element zum Neukundengeschäft!

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Viele kleine und mittlere Druckereien legen besonderen Wert auf eine positive Außenwahrnehmung bei dem Kunden. Das drückt sich in verschiedenen Aktivitäten aus, wie z.B. Firmenfahrzeuge, Anzeigenwerbung, Veranstaltungen für Kunden, soziales Engagement u. a. m.

Der Verkauf kann damit guten Wind erzeugen aber die zu Verfügung stehende Segelfläche ist zu gering, um das Schiff in Fahrt zu bringen.

Betrachtet man das Innenleben dieser Unternehmen ist dies manchmal mehr, manchmal weniger,  abweichend von der Außendarstellung. Bei Kundenbesuchen oder Kundenveranstaltungen werden mit enormen Aufwänden die äußerlichen Unebenheiten präzise kaschiert. Wie soll der Vertrieb erfolgreich das Unternehmen präsentieren, wenn das Innere nicht permanent vorzeigbar ist?

Der Kunde und seine Wahrnehmung

Häufig unterschätzt ist die Tatsache, dass Kunden dies spüren, mitunter ohne dass sie es artikulieren wollen oder können. Da es kein Geheimnis ist, dass die Auftragsvergabe im Entscheidungsprozess überwiegend emotional geprägt stattfindet, spielt die unbewusste Wahrnehmung auf Kundenseite u. U. eine Schlüsselolle. Je übereinstimmender die gelebte Unternehmenskultur mit der Außendarstellung ist, desto erfolgreicher sind die Vertriebsmitarbeiter. Insbesondere gestaltet sich in Folge das Neukundengeschäft homogen und kontinuierlich. Beim Verkaufsgespräch kommt die Unterstützung durch die Kompetenzvermutung auf Kundenseite zum Tragen.

Neukundengeschäft durch Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter

Eine auf die Mitarbeiter ausgerichtete positive Führungsstruktur fördert die Eigenmotivation und eine selbst initiierte Individualentwicklung bei den Menschen im Betrieb. Die Ausprägung, Stärken zu fördern und die Schwächen von Mitarbeitern im Team durch Teamgestaltung, bzw. durch Schulung, Coaching und sonstige Weiterbildung zu kompensieren, führt zu einer leistungsfähigen Mannschaft. Solch eine Mannschaft geht mit innovativen Kundenanforderungen effizienter und zielorientierter um.

Diese Belegschaft wirft so schnell nichts aus der Bahn. Die Mitarbeiter haben einen tiefergehenden Partnerschaftsbonus und leben den Teamgedanken bei der Durchführung der täglichen Arbeit.

Das Neukundengeschäft bringt mit hoher Wahrscheinlichkeit neue Anforderungen mit sich. Nicht nur aus technologischer Sicht, sondern die weichen Faktoren, wie Befindlichkeiten des Kunden, dessen Vorstellungen zu Termintreue, der Ablauf der Kommunikation bei der Auftragsdurchführung und seine Vorbereitungsqualität (Daten und Informationen) sind es, die zielgerichtet bearbeitet werden müssen. Die Fähigkeit, das Tagesgeschäft kundenorientiert zu bewältigen, hat maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg zu einem kontinuierlichen Neukundengeschäft.

Meine Meinung: Erst wenn es innen stimmt, kann ich erfolgreich nach außen wirken. Umgedreht führt das zu dynamischen Fehlerquoten, Terminengpässen und Rückstellungen für Reklamationen.

Meine Erfahrung: Es hat eine durchschlagende Wirkung, wenn man Kunden ohne permanente persönliche Begleitung in den Produktionsbetrieb lassen kann und es sicher ist, dass (fast) jeder Mitarbeiter im Gespräch immer ein inhaltlich ausgeglichenes Fazit hinsichtlich der Bedingungen und der Führung in diesem Unternehmen kommuniziert.

Eine Übereinstimmung des Unternehmensbildes (innen – außen) sichert Vorsprung vor dem Wettbewerb und ist ein elementarer Faktor bei der Markenbildung.  Im Neukundengeschäft benötige ich ein gutes Maß an Kompetenzvermutung seitens der potentiellen Kunden. In der Regel verkaufe ich etwas, was der Kunde von anderen bereits bekommen kann. Wer nicht über den Preis verkaufen möchte, braucht einen Vorsprung mittels der Leistungsfähigkeit und insbesondere der Innovationskraft des gesamten Betriebes. Diesen Vorsprung, der dem Vertrieb zum Vorteil gereicht, erreicht man durch eine Belegschaft, die das Tagesgeschäft mit persönlichem Einsatz abwickelt. Eine Symbiose aus Leistungsvermögen von Maschinen und dem Engagement der Menschen im Unternehmen, erbringt den Unterschied.

Die Intensität des Engagements von Mitarbeitern wächst im Kontext zu Identifikation und Loyalität. Wichtig sind hier die Fähigkeiten des Vertriebs und der Führungskräfte im Unternehmen, diese Vorteile zur Neukundengewinnung, zu nutzen. Eine externe Unterstützung zu einem strukturellen zielführenden Umbau der Gegebenheiten vor Ort ist in manchen Fällen sicher zielführend.