Schlagwort-Archive: Zielgruppe

Erwartungshaltung beim Kunden – Kunden begeistern

Veröffentlicht am von
Antworten

Erwartungshaltungen bilden sich sowohl beim Kunden als auch im täglichen Leben bei einem selbst, nach den gleichen Mustern im Kopf. Es sind die gleichen Abläufe im Gehirn! Die Bewertung ob diese Erwartungshaltungen gut oder weniger gut erfüllt werden, sind emotional gesteuert. Das bedeutet, mehr unbewusst gibt es zum Erlebten eine “Schulnote“ in einer subjektiven Werteskala. Im Kundenbeziehungsmanagement ist es Pflicht, diese Benotung positiv zu steuern.

Beispiel aus dem privaten Bereich

Man stelle sich vor, ein Besuch beim Arzt steht an. Der Termin wurde einige Zeit vorher schon vereinbart. Man betritt die Praxis, wird ausgesprochen freundlich empfangen, gibt das Kärtchen der Praxishelferin und wird dann gebeten, im Wartezimmer Platz zu nehmen. Alles ist easy, alles ist freundlich – also noch keine Gefahr! Nach etwa 10 Minuten kommt die freundliche Stimme aus dem Vorzimmer: „Sie können im Behandlungsraum 1, Platz nehmen.“ Ein angenehmes Gefühl nimmt Raum ein, weil die Wartezeit doch relativ kurz war. Also, IPhone in die Tasche und auf zum Behandlungsraum 1. Alles gut! Der Doktor wird gleich da sein, man wurde ja genau deswegen so zügig in das Behandlungszimmer gesetzt. Die Tür bleibt geöffnet und man sieht, wie der Arzt draußen immer an dem Behandlungsraum, in dem man selbst sitzt, vorbeiläuft. Man merkt sich die Schrittbild des Arztes und kann diesen bereits daran erkennen, bevor man ihn wieder vorbeilaufen sieht. Die Qual wird mit jedem Male, wo er an meinem Zimmer vorbeiläuft, umfangreicher. Man denkt plötzlich darüber nach, was in dieser Praxis eigentlich nicht so stimmig oder sogar negativ ist. Es kommen Gedanken hoch, die vorher gar nicht existent waren. Man beginnt darüber nachzudenken, wie man seinen Unmut dem Doktor verbal zum Ausdruck bringen kann. Das wäre jetzt prosaisch endlos fortzuführen.

Kunden begeistern – die Natur im Kopf habend

Die oben skizzierte Geschichte ist ein gutes und von jedermann nachvollziehbares Beispiel, wie man seine Kunden mit aktiven Handlungen beeinflussen kann – in beide Richtungen. Im vorliegenden Beispiel völlig ohne schlechte Absicht und meist noch unbewusst. Übertragen auf die Frage, wie erfülle ich die Erwartungen meines Kunden, gibt es nur eine Antwort: Was begeistert den Kunden! Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass den Kunden alles begeistert, was ihn nach vorne bringt. Das kann geschäftlicher oder auch persönlicher Natur sein. Er muss in irgendeiner Form einen Nutzen spüren, fühlen oder erkennen. Um dieses Ziel zu erreichen sind Beobachtungen und die Übernahme von Naturgegebenheiten durchaus sinnvoll.

Nehmen wir das Beispiel Getreideanbau. Vor der Ernte, was wir hier als Betriebsergebnis annehmen, stehen mehrere Schritte und Aktionen, die abgearbeitet werden müssen. Der Boden des Getreidefeldes wird nach der Ernte etwas ruhen gelassen, dann wird er umgepflügt eventuell geeggt und über Winter wieder liegen gelassen. Im Frühjahr kommt die Saat in den Boden, dann wird gehegt und gepflegt. Es wird gedüngt, gewässert und die Sonne genutzt. Die Ernte richtet sich in der Regel nach der Witterung. Der Landwirt richtet seinen Ernteeinsatz nicht nach seinen Befindlichkeiten, sondern nach dem Wetter. Dann kann es vorkommen, dass der Ernteeinsatz eben am Sonntag oder früh um 5.00 Uhr beginnt. Das heißt im übertragenen Sinn, ein akribisch ausgearbeitetes Kundenbeziehungsmanagement ist das A und O, um Kunden zu begeistern. Das impliziert, dass bereits vor dem ersten Kundenkontakt die Hauptarbeit liegt. Man muss sich in den Kopf des Kunden hineinversetzen können, will man erfolgreich sein. Erst wenn man über den eigenen Tellerrand hinaus eventuelle Ziele aus dem Blickwinkel des potenziellen Interessenten erblicken kann, sind diese Gedanken in Wege und Ziele umzusetzen. In diesem Stadium können Nutzenpotentiale erarbeitet und mit dem Kunden verbalisiert werden. Jetzt wird der Acker bestellt!

Kundenbegeisterung als Teil der Methodik

Gelingt es den Kunden zu begeistern, ist die Wahrscheinlichkeit einer nachhaltigen Partnerschaft hoch. Dabei sind nicht Produkte, Qualität oder Termintreue das Fundament einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Nein, es sind andere Parameter wie Lösungsorientiertheit, Zuhören, Assoziieren können, die Sprache des Kunden und dessen Metier zu beherrschen u. a. m.. Kunden begeistern bedeutet, man muss diese Verbindung pflegen, wie eine Freundschaft. Die Interessen das anderen liegen einem am Herzen. Wenn die Methode der Kundenbegeisterung dann noch innerhalb einer definierten Zielgruppe angewendet wird, schafft man mit begeisterten Kunden Multiplikatoren.

Von der Kundenbegeisterung zur Kundenerwartung

Zum Beginn der Akquise eines Neukunden lassen sich viele Verkäufer nach wie vor von den subjektiv vermeintlichen Vorteilen der zu verkaufenden Produkte oder Dienstleistungen leiten. Mit dieser Vorgehensweise ist ein Ende der Fahnenstange, wenn es um Begeisterung geht, schnell erreicht. Wenn man methodisch mit dem Instrument der Kundenbegeisterung arbeitet, beginnt das Erstgespräch schon gänzlich anders. Das Produkt spielt fast eine untergeordnete Rolle. Der Mensch und dessen Befindlichkeiten stehen im Vordergrund. Es gilt primär herauszufinden, womit man dem Interessenten einen Nutzen bieten kann. Drauf baut sich dann das weitere Vorgehen auf. Nun wird mit der Bearbeitung des Bodens begonnen. Jetzt wird der Acker für die Saat vorbereitet. Empathie als Grundsubstanz und Zuhören können sind die “Gerätschaften“ für die Kultivierung des Bodens auf dem dann ausgesät wird. Wichtigstes Ziel: Die Entwicklung der Kundenerwartung wird nicht dem Zufall überlassen, sondern aktiv gesteuert, bzw. gestaltet. Das bedeutet, die Kundenerwartung muss ständig nach oben geführt, d. h. ausgebaut werden. Das kann nur erfolgreich sein, wenn sich der eigene Betrieb permanent auch mitentwickelt. Kundenerwartungen ständig zu steigern heißt, das eigene Haus wird selbst immer besser und damit innovativer.

Als weiteren Effekt bekommt man mit methodisch implizierter Kundenerwartung, sozusagen als Wechselwirkung vom Kunden eine Kompetenzvermutung. Je höher die Kompetenzvermutung beim Kunden je mehr Aufträge werden im eignen Haus laufen. Es ist gar nicht so abwegig, dass man mit der Kernkompetenz auf den Feldern Kundenbegeisterung und dynamischer Kundenerwartung ein Alleinstellungsmerkmal innerhalb einer kleinen Zielgruppe erreichen kann.

Kundenerwartungen erfüllen im Kontext von Zielgruppenarbeit

Vorab ist zu bemerken, dass das Arbeiten in einer definierten Zielgruppe bei der Umsetzung klare Vorteile bietet. Kundenerwartungen erfüllen, ist leichter, wenn man weiß, wie die Zielgruppe spricht, denkt und was sie braucht. Damit lassen sich erarbeitete Lösungen für einen Zielgruppenteilnehmer u. U. auf andere übertragen. Sofern man die Spirale bewusst und methodisch selbst in Gang gesetzt hat, ist dies keine schwere Aufgabe. Wichtig dabei, man darf nicht mehr versprochen haben, als der Betrieb später leisten kann. Das Spektrum der Erwartungshaltung ist sehr breit und von der individuellen Person (Auftraggeber) abhängig. Bevor man hier ein gutes Ergebnis bekommt, ist herauszufinden wo der Schwerpunkt liegt. Man kann die Erwartungen am besten erfüllen, wenn man die Erwartungsspirale beim Kunden selbst gestaltet hat. Hier als Beispiel: In den Verkaufsgesprächen kann man dem Kunden etwas vorschlagen, was ihm oder dem Unternehmen nutzt, er aber bisher noch nicht im Blick hatte. Das ist meist dann erst möglich, wenn man sich tief in einer Zielgruppe als Zielgruppenteilnehmer bewegt.

Fazit: Vertriebsarbeit ist sehr komplex, sofern man nicht ein Produkt hat, was kein anderer hat. Verkaufen beinhaltet u. a. Psychologie, Pädagogik, Selbstdisziplin, Empathie und Kommunikationsvermögen. Wichtig: Ein Vertrieb geht auch ohne Betrieb. Ein Betrieb ohne Vertrieb wird i. d. R. nicht überleben.

Mach Dein Ding – Was in Druckereien hilfreich wäre!

Veröffentlicht am von
2

Diesen Satz, übernommen aus einer TV Werbung, kann als Synonym für strategisches Handeln herangezogen werden. Er ist prägnant und beinhaltet alle Botschaften, die man zum erfolgreichen Führen einer Druckerei benötigt. Infolge der Verschiebungen in der Druck- und Medienindustrie ist strategisches Wirken unausweichlich. Dass allein sichert die Zukunft – ohne Wenn und Aber!

Die Botschaft

Um zu einer ausgewogenen Marktposition mit geregelter Auslastung zu kommen, bedarf es einiger Anstrengungen in den Bereichen Zielgruppe, Vertrieb, Strukturen im Betrieb, Führung und Förderung der Mitarbeiter. Dazu gehören die Eigenschaften: Disziplin, konsequentes Handeln, Durchhaltevermögen, nicht Jedem und Allem nachzugeben, fördernd führen können, vorausdenken können u.a.m..                                                     Das scheint manchmal für einen Geschäftsführer zu viel der Schlachtfelder. Der Satz “Mach Dein Ding“ heißt nichts anderes, als dass man einen guten Plan erarbeitet, die gangbaren Wege zu dem jeweiligen Thema skizziert, sich Hilfe dazu holt und die Disziplin aufbringt, die Wege auch zu Ende zu gehen. Die wichtigste Botschaft ist: Behalte Dein Ziel im Auge und unterbreche Deine Reise nicht. Mit anderen Worten bleibe diszipliniert und gebe nicht eher Ruhe bis das Ziel erreicht ist! Wichtig dabei: Geht nicht, gibt’s nicht!

Zielgruppe

Für Druckereien, die sich wenig oder nur unzureichend mit dem Thema Zielgruppe beschäftigt haben, ist es besonders schwer neue Wege zu finden. Vielleicht liegt es daran, dass der Begriff Zielgruppe so prägnant und gleichzeitig so offen klingt. Umschrieben wird das Wort Zielgruppe mit „Gruppe von Personen, die gleiche Merkmale haben“. Das bedeutet in der praktischen Umsetzung nichts anderes, als dass man als Druckerei eine Kundengruppe sucht, die die Leistungen der Druckerei gleichermaßen nutzen kann. Der wichtigste Effekt für die Druckerei liegt allerdings in dem Hinzugewinn von Brancheninformationen, die sie dann u. U. zu Spezialisten werden lassen. Das ist harte Arbeit und erfordert Disziplin, Durchhaltevermögen und ganz wichtig: Konsequenz.

Strukturen im Betrieb

Gerade Druckereien sind hinsichtlich einer Effizienzbewertung innerbetrieblicher Strukturen aufgefordert, zukunftsfähige Maßstäbe anzulegen. Man kann unterstellen, dass über mehr als 15 Jahre gewachsene Strukturen nicht mehr in vollem Umfang zukunftsfähig sind. Die Druckindustrie hat noch immer einen großen Anteil an Betrieben mit weniger als 50 Mitarbeiter. In dieser Betriebsgröße ist es aus verschiedenen Gründen z. B. nicht zielführend und auch wirtschaftlich nicht vertretbar, wenn mehrere Führungsebenen vorliegen. Maschinenführer, Abteilungsleiter, techn. Leiter, Betriebsleiter, diese Fülle ist Ballast auf dem Weg zu einer zukunftsfähigen Druckerei. Auf den Prüfstand sollte ebenso die Struktur der Bereiche Kalkulation/AV/Kundenbetreuung. Üblicherweise neigen Druckereiinhaber dazu, dass alle drei Themen von jeweils einer Person gemacht wird. Ob das sinnvoll ist, mag dahingestellt sein. Zumindest sollte bei Überlegungen zu neuen Strukturen daran gedacht werden, dass alle drei Bereiche von prägnanter Relevanz mit wechselnder Gewichtung sind. Da man davon ausgehen kann, dass die wenigsten Menschen auf allen drei Segmenten Spitzenleute sind, spricht einiges dafür, die drei Bereiche zu trennen. Um solche Veränderungen strategisch zu planen, bedarf es der Fähigkeit alte Positionen im Kopf aufzugeben und mit Durchhaltevermögen eine neue Struktur aufzubauen.

Um eingefahrene Strukturen zu verändern, braucht ein nach vorne denkender Geschäftsführer Standvermögen, eine gute Kommunikationsfähigkeit, gute Analyse- und Bewertungsfähigkeit und die Kraft zum Widerstand (im positiven Sinn). Organisations- und Ablaufstrukturen unterliegen eigentlich permanent einer Prüfung auf Effizienz und Sinnhaftigkeit.

Vertrieb

Um sich strategisch auf eine Zielgruppe zuzubewegen ist die Gestaltung eines agierenden Vertriebs unerlässlich. Für viele Druckereien (ausgenommen die Onlinedruckereien) sind die Zeiten fast vorbei, wo man sich darauf verlassen konnte, dass das Anfragevolumen so umfangreich und kontinuierlich ist, dass eine sichere Auslastung auch gewährleistet ist. Die logische Konsequenz auf diese Entwicklung ist der Einsatz von Außendienstmitarbeitern. Die primäre Aufgabe ist aber nicht das holen von Druckaufträgen, das ist nämlich keine Strategie, sondern der Aufbau von Kundenbeziehungsmanagement (sowohl Bestandskunden als auch Neukunden) in der gewünschten Zielgruppe. Damit ist der Erfolg einzelner Personen auch messbar. Nach der Strategielehre EKS (Mewes) wird man jeden Kunden irgendwann einmal verlieren. Deswegen ist ein kontinuierliches Neukundengeschäft sinnvoll. Eine Schwäche in der Druck- und Medienindustrie ist der Mangel an Verkaufspotential, bzw. Menschen mit guten Fähigkeiten, wie sie im Verkauf gebraucht werden würden. Einen agierenden Verkauf gelingt in der Regel nicht mit dem Personal welches schon Jahre nach altem Muster verkauft hat (Ausnahmen bestätigen die Regel). Dazu bedarf es der Fähigkeit des GF oder Verkaufsleiters die Mannschaft zu coachen.

Führung und Förderung der Mitarbeiter

Ein Teil einer neuen und auf Erfolg ausgerichteten Strategie ist eine teamorientierte Mitarbeiterführung. Das ist im Gesamtpaket der schwierigste Teil. Insbesondere, wenn der GF auch der Inhaber ist und permanent bei Allem, was nicht sofort monetäre Erfolge zeigt, gegen die Versuchung ankämpfen muss, den einmal beschrittenen Weg wieder zu verlassen. Zu schnell kommt der Gedanke in den Kopf, dass das sowieso nichts wird. Das Umsetzen von Strategien ist meist ein Prozess mit komplexem Inhalt und viel Raum für Wechselwirkungen. Daher ist es schon vonnöten, dass Ruhe und Disziplin gewahrt wird.

Gerade wenn Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind, mit Neuem konfrontiert werden macht sich schnell das Gefühl breit, dass das was der Chef da will gar nicht zu erbringen ist. Plötzlich scheinen die alten Strukturen gar nicht mal so schlecht. Warum dann das Neue? Genau da findet die Fähigkeit zur Förderung der Mitarbeiter seinen Anfang und seinen Sinn.

Fazit: Die Druckindustrie braucht mehr Chefs und Führungskräfte, die gerne verändern, die gerne in Frage stellen und die gerne dann das umsetzen, was nach reiflicher Planung an Veränderung ansteht.

Persönliches Kundenbeziehungsmanagement vs. Onlinevermarktung

Veröffentlicht am von
1

Die Druck- und Medienindustrie befindet sich unverändert in einem Konsolidierungsprozess. Eine Branche, die über Jahrzehnte hinweg mit dem Geschäftsmodell von Apotheken vieles gemein hatte. Die Kunden kamen automatisch und bei der Preisgestaltung waren die Inhaber oder Kalkulatoren in einer guten Position. Mit anderen Worten, fast jeder konnte das Betriebsergebnis selbst bestimmen.

Die Grundlage

Was bestimmte den Geschäftsverlauf bis vor etwa 10 bis 15 Jahren? Es war in der Regel eine fundierte Beziehung zu der Kundschaft, ein gutes Standing in der Region oder eine Ausstattung, die einem Vorteile innerhalb einer Zielgruppe brachte. Die Auftragsbesprechungen fanden am gemeinsamen Tisch und Auge in Auge statt. Hinzu kamen noch die Zuverlässigkeit in Qualität und Liefertreue. Das alles waren die Grundlagen der guten Geschäftsbeziehungen über Jahre hinweg und somit war für die meisten alles im Lot.

Verschiebungen

In der letzten Dekade der Zeitrechnung hat sich einiges in der Druck- und Medienbranche entwickelt, was die überalterten Geschäftsmodelle substituierte. Nicht die Onlinedrucker waren die Ursache, sondern die Anforderungen der Kunden gaben den Ausschlag. Die Gründung von Onlinedruckereien war darauf eine logische Folge. Anfangs noch etwas gutmütig belächelt, man war sich ja seines Leistungsspektrums bewusst, nahmen viel Individualdruckereien diese Herausforderung gar nicht als solche wahr. Bei Onlinedruckereien konnte jeder Insider schnell feststellen, dass die Entwicklung hinsichtlich Qualität und Umsetzbarkeit von Individualwünschen rasant voranschritt. Nur beim Start verkauften die Online-Riesen primär über den Preis. Schnell konnte man als Beobachter der Szenerie feststellen, dass auch die viel genannte “Qualität“ und die Lieferzuverlässigkeit ebenfalls einen guten Level erreichten. Damit gab es für manchen Kunden keinen Grund mehr zu seiner Individualdruckerei zu gehen. Das wiederum beschleunigte eine Verschiebung der Märkte und damit verbunden eine Veränderung des Käuferverhaltens.

Onlineplattform für Print alternativlos?

Mitnichten, im Gegenteil! Wer meint, mit einer Onlineplattform eine Art Rettungsansatz zu haben bzw. in Konkurrenz zu Onlinedruckereien gehen zu können, liegt sicher daneben. Für Individualdruckereien kann das Betreiben einer Onlineplattform nur Erfolge bringen, wenn ein passendes Marketing peripher in Gang gesetzt wird. Meist wird es aber nicht zu planbarem und kontinuierlichem Umsatz auf gutem Niveau reichen. Es ist einerseits die Größe und andererseits die perfekte Organisation sowie die Struktur der Wertschöpfungskette in den großen Onlinedruckereien, die eine Angreifbarkeit der Onlinefabriken im Dienstleistungssektor Print fast unmöglich machen. Einige Druckereien haben sich entschieden als Druckdienstleister für die Online-Riesen zu arbeiten. Diese Entscheidung muss jeder selbst treffen. Es gibt mittlerweile auch Druckereiinhaber, die sich davon wieder entfernt haben.

Trotz einer respektablen Entwicklung der Online-Riesen bleibt genügend Raum für die Individualdruckerei. Der persönliche Kontakt und der damit verbunden Austausch wird immer noch von vielen Auftraggebern gewünscht. Genau darin liegt die Lösung für ein Unterscheidungsmerkmal gegenüber den Onlinedruckereien.

Kundenbeziehungsmanagement

Das Fundament für einen planbaren Auslastungsgrad und somit auch Umsatz und Ertrag liegen nicht bei der Herstellung oder Lieferung von Drucksachen, sondern in der Ansprache und Handhabung der potentiellen Kunden. Der vielgeschundene Begriff “Kundenbeziehungsmanagement“ wird oft nur unzureichend interpretiert und damit auch falsch eingesetzt. Der Aufbau und die Pflege eines Kundenbeziehungsmanagements gehen weit über die Gratulation zum Geburtstag oder der Flasche Wein an Weihnachten hinaus. Kundenbeziehungsmanagement beginnt damit, dass man sich auf eine Zielgruppe von möglichen Kunden konzentriert. Diese Gruppenteilnehmer sollten die gleichen Märkte bedienen, sie sollten ähnlich Denkmuster hinsichtlich deren Märkte haben o. ä..

Die eigentliche Basis einer nachhaltig wirkenden Kundenbeziehung und damit eines fast planbaren Umsatzes ist die Fähigkeit sich auf die Person, die die Entscheidungen trifft, einzustellen. Das bedeutet, dass man viel über die Person, die entscheidet, in Erfahrung bringt um dann mit diesem Wissen partnerschaftlich damit umzugehen. Partnerschaftlich im Sinne von, jeder hat seine Vorteile und einen Nutzen aus der Zusammenarbeit.

Mit der Zielgruppe wachsen

Ein wichtiger Bestandteil des Fundamentes einer passablen Kundenbetreuung ist das Mitwachsen innerhalb einer Zielgruppe. Nur eine zielgruppenorientierte Vertriebsarbeit bietet die Möglichkeiten zur Entwicklung und dann ein Adaptieren von Lösungen für Engpässe in der jeweiligen Branche. Erst wenn man Teil der Zielgruppe ist, ist man in der Lage Nöte oder Engpässe einzelner Unternehmen oder auch einzelner Entscheider nuanciert wahrzunehmen. Das ist feinste Spürarbeit und erfordert ein “Einlassen“ auf die Zielgruppe und deren Teilnehmer.

Eine Verkaufsplattform kann nicht empathisch sein

Ein Onlineshop ist eine gute Einrichtung, um sein Basisgeschäft als Individualdruckerei, zu ergänzen. In der Regel ist im Onlineshop ein Kalkulationstool integriert. Da ist es nachvollziehbar, dass der Kunde allein nach dem ermittelten Preis seine Kaufentscheidung treffen kann. Dass heißt aber auch, dass mögliche positive Unterscheidungsmerkmale zur Vergleichsdruckerei im Entscheidungsprozess außen vor bleiben. Kein persönlicher Kontakt, bedeutet auch keine Chance zur Einflussnahme auf die Entscheidung desjenigen, der den Auftrag vergibt.

Eben weil dass so ist, geht mit der Entscheidung einen Onlineshop aufzusetzen eine zwingende Verpflichtung zu einer passenden Marketingstrategie einher. Die Marketinginhalte haben primär die Aufgabe, Aufmerksamkeit innerhalb einer definierten Zielgruppe zu wecken und eventuelle Defizite aus dem nicht gegebenen persönlichen Kennenlernen auszugleichen.

Fazit: Online-Plattformen als Angebot für Druckereikunden sind dann sinnvoll einsetzbar, wenn es mit zusätzlichem Aufwand einhergeht. Onlineshops sind für gut aufgestellte Druckereien überhaupt kein “MUSS“. Was ist das Geschäftsmodell, dass ist die entscheidende Frage und ob man eine Plattform gut am Markt platzieren kann. Ein gut organisiertes Vertriebsteam mit engagiertem Verkaufspersonal ist wahrscheinlich für die vielen kleineren und mittleren Druckereibetriebe die sinnvollere Version um zu planbaren Betriebsergebnissen zu kommen.

Drucken und Binden – Geschäftsmodell der Individualdruckereien

Veröffentlicht am von
4

Wer das Ohr an der Branche hat, bekommt immer wieder mal zu hören, dass Führungskräfte und sogar Druckereiinhaber mit den Gedanken eines Wechsels in eine andere Branche spielen. Das kann bei dem einen oder anderen Druckereiinhaber zu der Frage führen, ob das betriebene Geschäftsmodell mit Print und/oder Binden perspektivisch eine Zukunft hat. Zu dem Thema “Print hat Zukunft“ gibt es genügend Artikel in der Fachpresse zu lesen. Da wird in Statistiken offeriert, wieviel Drucksachen in den nächsten Jahren benötigt werden. Periodisch kann man die Zahlen vom Verband der Druck- und Medienindustrie wahrnehmen. Es ist allerdings auch festzustellen, dass eine ganze Reihe von Kunden in die Welt der Onlinedrucker abgewandert ist und sich dort sichtlich wohlfühlt. Dabei haben die ersten Online-Drucker nicht´s anderes gemacht, als den interessierten Kunden einen größeren Nutzen als die Druckerei um die Ecke zu bieten.

Checke das eigene Geschäftsmodell

Es ist bemerkenswert, wie viele kleinere und mittlere Druckereien es noch gibt, die ihr Geschäftsmodell in zweiter oder mehr Generationen unbeirrt in gleichem Stil betreiben. So als wenn sich drumherum nicht´s verändert hätte. Mitunter gibt es keinen strukturierten Vertrieb und das Marketing beschränkt sich aus Kostengründen oder Unwissenheit, auf ein Mindestmaß.

Oft werden gerademal Flyer gedruckt oder eine Firmenbroschüre bereitgestellt. Unternehmenspräsentationen beinhalten in erster Linie die Ausstattung und das Leistungsportfolio.

Es sollte ein kontinuierlicher Vorgang sein: Die Überprüfung des eigenen Geschäftsmodells.

Die Online-Drucker haben es doch bewiesen, Aufmerksamkeit erregen, Interesse wecken, standardisierte Abläufe und Produktionen installieren, das alles zu einem günstigen Preis und es “flutscht“ mit der Kundschaft. Nachdem die Anfänge im Onlinedruck mit vielen Einschränkungen auf Kundenseite begleitet wurden, hat sich das ganz schnell geändert. Das Primärziel war, möglichst viele der Kundenwünsche aufzunehmen und dies mit dynamischer Entwicklung zunehmend befriedigen zu können. Gleichzeitig haben die Onlinedrucker aber ihre Kundschaft auch erzogen und zwar dahin, wie es für sie und die standardisierten Abläufe wichtig war.

Das Geschäftsmodell der Onlinedruckereien war also sozusagen nicht das Drucken und Weiterverarbeiten, sondern dem Kunden einen Nutzen zu bringen.

Vor diesem Hintergrund der sichtbaren und nachvollziehbaren Entwicklungen der Online-Druckereien ist ein Check des eigenen Geschäftsmodells durchaus sinnvoll und sicherlich auch interessant.

In vielen Druckereien ist die Wahrnehmung von Veränderungen in Form rückläufigen Umsatzes oder schwindender Marge permanent existent und zunehmend belastend. Das ist frustrierend und aus diesem Empfinden heraus kommt oft die schnelle Antwort, dass das betriebene Geschäft mit Print sich nicht mehr lohnt. Falsch gedacht! Das Ergebnis einer Analyse muss zwingend in neue Aktivitäten auf Basis einer Individualstrategie münden. Ziel ist, die Zukunftsfähigkeit der Druckerei zu prognostizieren. Alles, was da nicht passt, gehört auf den Prüfstand.

Die Analyse

Vielfach als Restrukturierung bezeichnet, geht es alleine darum eine zukunftsfähige Plattform für eigene Druckerei zu erreichen. Sicher bedürfen Restrukturierungen in kleineren Druckereien andere Werkzeuge als bei mittleren oder größeren Betrieben. Trotzdem ist für alle eines gleich: Alle benötigen eine Individualstrategie, welche die Prinzipien, nach denen der jeweilige Betrieb arbeitet und die zur Verfügung stehenden Ressourcen berücksichtigt. Um allerdings am Ende der Analysephase nicht ein Ergebnis der Trostlosigkeit als Ausgangslage zu haben, ist eine Überprüfung des Geschäftsmodells kontinuierlich notwendig. Insbesondere in der Druck- und Medienindustrie gab es in den letzten 20 Jahren enorm viele Veränderungen, die einer ständigen Beobachtung und Anpassung der Geschäftsmodelle erforderlich machten. Nicht wenige Betriebe dachten zunächst mit neuen Maschinen eine bessere Startposition zu haben. Mitunter dachte manche Druckerei, eine größere Maschine sei die richtige Antwort. Andere versprachen sich durch Verkleinerung und die Wahl des “Rückwärtsgangs“ die Lösung. Eine Rückwärtsbewegung, sollte sie denn zum Erfolg führen, kann nur planmäßig erfolgen. Das heißt, nach dem Durchschreiten eines geplanten Tales muss aber wieder die Vorwärtsbewegung stehen. Vorwärts im Geschäftsbetrieb bedeutet aber immer Strategie.

Die Vorwärtsbewegung

Die Gestaltung der Außenwahrnehmung und die vom Unternehmer erarbeitet Leitlinien des Unternehmens, sowie ein Aufbau der Kommunikations- und adäquaten Führungskultur sind durchaus Teile einer Restrukturierung. Jenseits von den Kennzahlen, wie Personalkosten, Materialquote oder Rohertrag, sind die vorgenannten Parameter die eigentliche Basis einer Gesundung der Druckerei. Vorwärtsbewegung bedeutet in erster Linie Zukunftssicherung, die von innen heraus entwickelt werden muss. Der Kundennutzen muss im Vordergrund stehen und ist die Basis aller Ausgangspositionen, wenn es um Zukunftsfähigkeit geht. Jeder Betrieb hat ein Eigenleben, ist ein individueller Organismus. Wenn in Krisensituationen dieser Organismus nicht in die Analyse aufgenommen und zukunftsfähig umgestaltet wird, nutzt ein Berater von außen nur bedingt was. Die Kraft für Veränderungen muss von innen herauskommen, also aus dem Unternehmen!

Fazit: Wenn man zugrunde legt, dass jeder Kunde einmal geht, ist der Aufbau eines Neukundengeschäftes unumgänglich. Dazu ist die Definition einer Zielgruppe eine fundamentale Ausgangsbasis. Die Definition einer Zielgruppe korreliert mit Ausstattung und Möglichkeiten der Druckerei in Bezug auf Technik und Innovationsvermögen der Mannschaft. Zwangsläufig, wenn man das erfolgreich gestalten will, führt der Weg zu den Fragen, wie ein Vertriebs- und Marketingplan aussehen könnte. Das wiederum mündet in das Thema Außenwahrnehmung und wie gestaltet man diese. Erst wenn die Druckerei genügend Aufmerksamkeit erregt hat kommt die zweite Stufe des Interessens wecken. Daraus lassen sich Interessenten generieren. Ziel ist, aus der Druckerei eine Marke zu machen.

Herzschlag des Kunden spüren

Veröffentlicht am von
Antworten

Wie könnte man es besser ausdrücken, wenn es um die Kundenzufriedenheit geht. Vor kurzem auf einer Geburtstagsparty bei einem Freund und Kollegen, drehte sich ein Gespräch um die Herstellung und das erreichen von Kundenzufriedenheit seitens des Vertriebsinnendienstes. Dabei fiel der Satz: “Ich muss den Herzschlag des Kunden spüren.” Das fand ich so treffend und Alles beinhaltend.

Herzschlagbeziehung – Was verbindet sich mit diesem Begriff?

Eigentlich ganz einfach, wenn ich einem Kunden einen Nutzen bringen möchte, muss ich wissen, wie er atmet und wie sein Herz schlägt. Eine der ersten Informationen, die ich im Verkauf, ist zu wissen, was das für ein Mensch ist und wie seine Aufgabenstellung in dem jeweiligen Unternehmen ist. Die Atmung als Metapher steht für mehrere Dinge: Vertriebsstruktur, Absatzzyklen, deren Zielgruppe, Messen, Messepräsentation usw.. Erst mit diesen Informationen kann ich über die normale Dienstleistung hinaus ein Nutzennetz hinsichtlich Optimierung der Liquidität, Zeitersparnis oder auch eine Absatzsteigerung durch Marketingberatung, spannen.

Der Herzschlag steht einerseits für frühzeitiges Erkennen von Schwankungen jeglicher Art in meiner Zielgruppe und andererseits auch für Schwankungen oder Veränderungen in der Zielgruppe des Kunden. Lebe ich die Herzschlagbeziehung innerhalb einer definierten Zielgruppe, kann ich Lösungsansätze bereits in der Tasche haben, obwohl der eine oder andere Kunde das Problem in seinem Haus noch gar nicht sieht.

Herzschlag des Kunden erspüren

Herzschlagbeziehung bedeutet, dass ich in der Lage bin zwischen Lieferantenstatus und partnerschaftlicher Kundenbeziehung, unterscheiden zu können. Es bedeutet aber auch, dass ich bereits vor dem ersten (geplanten und angemeldeten) Kontakt eine Vorstellung von einem möglichen Nutzennetz habe, welche über das bisherige Interesse des Kunden an mir hinausgeht.

Mit anderen Worten, wenn ich partnerschaftlich denke, sammele ich im Vorfeld Informationen und analysiere, wie mein Know-How und meine Ausstattung zu denkbaren Anforderungen des Kunden passen könnte. Im Erstgespräch habe ich nur eine kleine Chance das Interesse an meiner Partnerschaft zu wecken. Es ist nur eine klitzekleine Möglichkeit, dass ich nicht als Lieferant wahrgenommen werde.

Aufgabe des Vertriebsinnendienstes

In vielen Druckereien klafft zwischen einem adäquaten Außendienstauftritt und dem Vertriebsinnendienst eine mal mehr, mal weniger große Lücke hinsichtlich der Pflege der Kundenbeziehung. In Betrieben, die gar keinen Außendienst haben, kommt dem Thema Herzschlagbeziehung eine noch größere Bedeutung zu. Da es sehr wahrscheinlich ist, dass im Innendienst selten Menschen arbeiten, die lieber Außendienst leisten würden, ist diese Schwachstelle auch nachvollziehbar. Es erscheint logisch, dass bestimmte aber notwendige Fähigkeiten unterentwickelt sind. Das heißt aber nicht zwangsläufig, dass das nicht zu verändern wäre. Diese Schwäche muss erst mal als solche erkannt und dann beseitigt werden. Dies kann als begleitendes Coaching vom Unternehmer oder auch unter Zuhilfenahme externer Coaches, betrieben werden.

Ist der Unternehmer erst mal bei der Frage nach Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter in Bezug auf Herzschlagbeziehung angelangt, wird er sehr schnell feststellen, welche Person in der Abteilung AV entsprechende Basisveranlagungen besitzt, bei der dann die Förderung beginnen kann.

Druckereien, die keinen klassischen AD haben, verfügen sicher über ein gutes Portfolio an Bestandskunden. Da wäre die Frage, ob mit einer optimierten Innendienstarbeit nicht der einen oder andere Bestandskunde ausbaufähig wäre. Wir kennen alle die Weisheit, dass eine Umsatzausweitung bei bestehenden Kunden günstiger als das Neukundengeschäft ist.

Fazit: Wie in den meisten Fällen, beginnt es im Kopf des Unternehmers. Was ich nicht denke, kann ich nicht umsetzen. Es ist die geistige Beweglichkeit, die einen Unternehmer ausmacht und es ist die Pflicht (manchmal auch die Last) nach Optimierungen im Unternehmen zu forschen. Da die Mitarbeiter ein wichtiger Faktor auf dem Weg zum Erfolg sind, gilt es entsprechendes Potential zu fördern.

An Sonja ein herzliches Dankeschön für die Inspiration!

 

 

Mehr agierend, weniger reagierend – Eine Antwort auf schwankende Auslastung in Druckereien

Veröffentlicht am von
Antworten

Gerade die jüngsten Nachrichten aus Augsburg (Phoenix Print) zeigen auf, diese Branche ist nicht auf Rosen gebettet. Allerdings ist zunehmend festzustellen (wenn auch in zu geringem Umfang), dass Druckereien, die ihre Zukunft mit geeigneten Mitteln gestalten, weniger bis gar keine Probleme im eigentlichen Sinn haben.

Der Lösungsansatz für eine positive Geschäftsentwicklung ist agierendes Handeln. Die Entwicklung gestaltend in die eigenen Hände nehmen. Unternehmen, die reaktiv unterwegs sind, laufen im Grunde immer hinterher. Agieren bedeutet, die Entwicklung der Druckerei in 5-7 Jahreszeiträumen planbar zu gestalten. Ja, es ist möglich eine Entwicklung zu planen. Ich stoße immer wieder in Gesprächen auf Aussagen wie, „…in unserer Druckerei geht das nicht; wir sind saisonabhängig; wir haben jedes Jahr ein Juli-Auftragsloch, das ist ganz normal…“ usw..

Was ist mit agierenden Aktivitäten verbunden?

Eine planbare Entwicklung zu gestalten beginnt mit der Analyse im Betrieb. Wie ist die individuelle Motivationsstruktur und wie führen der Chef oder die Führungskräfte. Lassen sich aus diesen Strukturen Eigenmotivation und Identifikation generieren? Wenn das nicht der Fall ist, kann man mit noch so viel Außendienstpower am Markt tätig werden, es wird sich keine nachhaltig planbare Umsatzentwicklung einstellen. Im Gegenteil, in diesen Fällen werden die Mitarbeiter ob der zunehmenden Angebotsflut und der geringen Auftragsquote, nur verunsichert. Mein Beitragsinhalt setzt voraus, dass adäquate zur Zielgruppe passendes Know How bei Mitarbeitern und Technik vorhanden sind. Grundlage der agierenden Aktivitäten sind die Art und Weise der Mitarbeiterführung und die Kommunikationsstruktur im Unternehmen. Ganz wichtig: Diese beiden Elemente sind unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Mitarbeiterzahl.

Erst wenn intern der überwiegende Teil stimmig ist, können die Aufgaben bzgl. der Außendarstellung der Druckerei folgen. Die Außenwahrnehmung (durch die Kunden) entscheidet über den Grad der Kompetenzvermutung, welcher ein wichtiger Faktor (emotional) bei der Entscheidung zur Auftragsvergabe darstellt. Erreicht das Unternehmen ein hohes Maß an Kompetenzvermutung, überbrückt dies nach meinen Erfahrungen, etwa 5-10% Preisdifferenz. Die Außenwahrnehmung kann mit unterschiedlichen Mitteln zielgruppenwirksam gestaltet werden. Nicht zu unterschätzen sind die Botschaften, die die Mitarbeiter mit Kundenkontakt nach außen tragen. Wichtig dabei: Das geschieht verbal und nonverbal.

Als drittes Element bei der Gestaltung einer Planbarkeit sehe ich Alles was mit Vertrieb zu tun hat. Zuerst gilt es, ein zum Unternehmen passendes Geschäftsmodell zu kreieren. Ein passendes Geschäftsmodell deswegen, weil ein Wunschgeschäftsmodell dem Bestand eines Unternehmens schadet.

Intern bringt ein unrealistisches Geschäftsmodell Unsicherheiten in Teilen der Belegschaft. Weitergehend kann das dazu führen, dass Mitarbeiter bei manchen Aktivitäten die Sinnfrage stellen. Die Folge davon, die Gefolgschaft wird mehr oder weniger sichtbar verweigert. Ist das Thema Geschäftsmodell adäquat bearbeitet, kommt die Frage nach der Zielgruppe. Die Bedürfnisse der gewählten Zielgruppe sollten seitens der Druckerei so erfüllbar sein, dass eine möglichst lange Wertschöpfungskette im eigenen Haus erbracht werden kann. Das hat nicht unerhebliche Auswirkung auf Kalkulationsgrundlagen und somit auf die Wirtschaftlichkeit des Betriebes. Eine auf die Zielgruppe ausgerichtete Vertriebstätigkeit birgt mehrere Vorteile. Der gewinnbringendste Faktor ist die Chance einer Spezialisierung innerhalb einer Zielgruppe. Weitergehend und sofern man Teil der Zielgruppe wird, sind Veränderungen der Zielgruppe schnell sichtbar. Das mündet zwangsläufig in eine Früherkennungsfähigkeit, eventuelle Bedürfnisse, Engpässe oder sonstige Entwicklungen der gewählten Zielgruppe früher als der Wettbewerber zu erkennen. Dieser Vorteil kann wiederum als USP eingesetzt werden, weil man zeitnah für entstehende Problemstellungen der Zielgruppe bereits Lösungen parat haben kann. Dieser Vorsprung sichert dann die Auslastung.

Soweit die Theorie, nun zur praktischen Umsetzung. Um das Ziel einer zuverlässigen Planbarkeit und Budgetierung zu kommen, muss die zielgruppenorientierte Vorgehensweise von Verkaufsteams, bzw. Verkäufern, in Partnerschaften und somit in Auftragsvolumen umgesetzt werden. Dazu brauchen der/die Mitarbeiter auch das nötige Handwerkszeug. Ohne strategisches Vorgehen bleibt es mehr Zufall, ob sich ein Erfolg einstellt respektive mittel-  bzw. langfristig Wirkung hat. Hier sei der Vollständigkeit halber erwähnt, dass eine Methodik im Vertrieb unerlässlich ist. Die Methode und die Taktik sind zielgruppenspezifisch zu verankern und nur im Ansatz auf eine andere Zielgruppe übertragbar.

Wie setzt man das um?

Die eine Möglichkeit ist, man macht das alleine und autodidaktisch. Das bedeutet es ist eine Planung für jedes Segment (Personal, Außendarstellung, Vertrieb) und mit Zeitraster zu erstellen. Oder man nimmt externe Unterstützung in Anspruch. Begleitet werden solche Prozesse durch der Gesamtentwicklung angepasste Workshops und  Einzelcoachings. Insbesondere gilt dies sinnvollerweise für die Unternehmensleitung und die Führungskräfte. Nicht zu vergessen die Begleitung mit Situationsanalysen von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen (nicht hierarchisch) von Erlebnissen aus dem Tagesgeschäft .

Die Außenwahrnehmung kann durch Veranstaltungen und/oder die Teilnahme an Zielgruppenveranstaltungen, sowie durch das Publizieren der Veränderungen bzgl. der Positionierung in einer Zielgruppe, gesteuert werden.

Der Verkauf benötigt Schulungs- und Weiterbildungsmaßnahmen. Eine zielgruppenorientierte Verkaufstätigkeit unterscheidet sich vom klassischen Verkauf in den Punkten Strategie, Auftritt, Kommunikation innen und außen, und die Begleitung der Auftragsdurchführung im Betrieb. Diesen Weg beschreiten, bedeutet andere Anforderungen an die Persönlichkeit und das Verhalten von Vertriebsmitarbeitern zu stellen.

Fazit: Raus aus “der toten Mitte“ mittels einem selbstbewussten und agierenden Handeln ist das Ziel. Das Handwerkszeug hierzu ist in jeder Druckerei vorhanden. Die Kraft muss von innen heraus entwickelt werden. Machen Sie aus Ihrem Unternehmen eine Marke – zu etwas Wahrnehmbarem in einer gewählten Zielgruppe. Das ist der Schlüssel zu einem weitgehend planbaren Unternehmen.                                                                                                                           Wer möchte das nicht?

Hilf dir selbst, dann ist dir geholfen! – (Mitarbeiter (m/w) gesucht)

Veröffentlicht am von
Antworten

Mit Interesse habe ich in der aktuellen Zeitschrift “Kompass“ des Verbandes Druck + Medien Bayern, den Beitrag “Mitarbeiter (m/w) gesucht“, gelesen. Mit Interesse deshalb, weil ich dieses Thema seit Jahren in der Druckindustrie ungenügend behandelt sehe. Insbesondere, wenn das Thema Fachkräfteentwicklung im Kontext der Entwicklung der Druckindustrie, hinsichtlich der gefühlten Attraktivität dieses Industriezweiges, betrachtet wird. Nicht zu vergessen, die durchschnittliche Unternehmensgröße in der Druckindustrie macht es nicht trivialer.

Wenn wir die Entwicklung der Druckindustrie resümieren, ist das Thema “nachwachsende“ Fachkräfte, latent präsent. Es gab in der Vergangenheit aus subjektiver Sicht lediglich eine überschaubare Anzahl an Publikationen, aus denen hervor ging, wie dieser Engpass definitiv zu beseitigen wäre.

Unterstützung von der politischen Seite

Wenn sich Druckereiunternehmer aktuell darauf verlassen, dass es diesbezüglich eine politische Unterstützung gibt, sind sie verlassen. Hinsichtlich der Durchschnittsgröße der Druckereien, darf man getrost davon ausgehen (das ist für mich auch nachvollziehbar), dass eine politische Unterstützung i. d. R. nicht da ankommt, wo es flächendeckend benötigt wird und alleine mehr Bewerber bereitstellen, löst das Problem nicht.  Meine persönliche Meinung, folge dem alten Spruch: Hilf dir selbst, dann ist dir geholfen!

Diese “Metapher“ setze ich sprachlich in meinen Kernsatz um, der da heißt: Die Kraft sollte von innen heraus entwickelt werden. Das ist die nachhaltigste Art für fast alle Aufgabenstellungen einer Unternehmensführung. Benötigter Fachkräftenachwuchs muss aus der eigenen Handlungsweise heraus gestaltet werden.

Wie in vielen publizierten Beiträgen in der Fach- und Tagespresse thematisiert, reicht es m. E. nicht, das Image zu stärken, respektive zu verbessern. Diese Aktivitäten führen in der Regel dazu, dass einseitig nach außen etwas publiziert wird, was intern gar nicht gelebt wird.

Es genügt dann u. U. eine veröffentlichte negative Meinung in z. B. sozialen Netzwerken durch einzelne Mitarbeiter und der Betrieb ist auf Jahre hinaus gebrandmarkt. Manche Unternehmer haben nur eine bruchstückhafte Vorstellung davon, wie über ihre Druckerei gesprochen wird, bzw. wie anziehend das Unternehmen für gute Fachkräfte wirkt.

Letztendlich befindet sich eine Druckerei immer in einer Vergleichbarkeitsspirale. Ebenso wie Kunden einen Druckdienstleister bewerten, tun dies die Mitarbeiter auch. Dass sollte bewusst sein!

Fragen Sie doch mal Ihre Mitarbeiter, wie diese die Zukunftsperspektiven Ihrer Druckerei bewerten.

Ein Lösungsansatz

Machen Sie Ihr Unternehmen mittels einer adäquaten Gestaltung des “Innenlebens“ Ihrer Druckerei zu einer Marke. Die Markenbildung erfolgt durch eine Spezialisierung für eine definierte Zielgruppe und der Innovationskraft der Mitarbeiter. Das Unternehmen ist als ein lebender Organismus zu sehen und als solcher auch zu gestalten.                                                                                                                                                                                                                                                  Exakter als der häufig verwendete Begriff “Image verbessern“ ist für mich die Begrifflichkeit, “eine Marke gestalten“. Mit dem Begriff “Marke“ verbindet sich explizit die Verpflichtung auch im Betrieb Analysen vorzunehmen und die innerbetrieblichen Gegebenheiten, den äußeren homogen anzupassen. Als Beispiele für innerbetriebliche Aktivitäten: Altersstruktur, Kommunikationskultur, Leistungsfähigkeit, Identifikationsgrad, Innovationsfähigkeit, persönliche Qualifikation der Führungskräfte, Führungsstile u. a. m.. Eine erfolgreiche Umgestaltung zu einer “Marke“, ist kein leichter Weg.

Der Aufwand lohnt sich allerdings immer, birgt er doch jede Menge Entwicklungspotentiale, sowohl beim Unternehmer, den Führungskräften als auch den Mitarbeitern.

Es gilt, den Betrieb attraktiv zu machen. Attraktivität kommt aber nicht von alleine, da muss man etwas tun. Zumal in der Druckindustrie, zumindest produktbezogen, eine große Vergleichbarkeitspalette vorliegt.

Die Entwicklung einer “Druckerei“ zu einer Marke ist eine prozessuale Geschichte und beginnt, wie vieles andere auch, im Kopf des Unternehmers.

Er muss es “denken können“. Vor dem Start-up braucht man einen Plan. Der Plan dient als Geländer für den Umstrukturierungsprozess. Das Ziel muss vom Unternehmer klar zu definieren sein.

Die Start-up-Phase beginnt mit einer Analyse der Umgangskultur (Kommunikationskultur, Zuverlässigkeit und Verbindlichkeit in den Aussagen) sowie einer Potentialanalyse bei den Mitarbeitern. Die Potentialanalysen im Kontext der Ziele des Unternehmers bezugnehmend auf eine Markenbildung, zeigen dann die Aufgabenstellungen auf.                                                                               Aus meiner persönlichen Erfahrung kann ich hier vertreten, dass der einmal begonnene Weg, wenn man diszipliniert bei der Sache bleibt, sich zunehmend eigendynamisch entwickelt. Da solche innerbetrieblichen Prozesse i. d. R. zu mehr Eigenverantwortung und mehr persönlichen Spielraum bei den Menschen im Unternehmen führen, bleiben eine höhere Identifikation und mehr Loyalität zum Unternehmen nicht aus. Beides führt dann zu einer positiveren Zukunftsprognose bei den Beschäftigten. Dass alleine ist entscheidend, ob Sie gute oder weniger gute Bewerber bekommen. Als Marke in der Branche sind Sie auf jeden Fall attraktiver, als eine “Druckerei“ unter vielen. Eine manchmal vernachlässigte Komponente hinsichtlich der Attraktivität eines Unternehmens ist der Führungsstil, entweder durch den Unternehmer selbst oder der Führungskraft.

Führungskräfte sollten sinnvollerweise mit Weiterbildungsmaßnahmen begleitet werden, die die Persönlichkeitsstruktur stärken und  zu einer zeitgemäßen Führungskultur befähigen. Vielen Studien kann man entnehmen, dass in der Führungsqualität in einem Unternehmen, ein hohes Potential für eine positive Wahrnehmung bei Interessenten (Bewerbern) steckt.

Meine Erfahrung ist, dass in vielen Fällen bei den Bewerbern für einen Ausbildungsplatz, der Betrieb bereits vor dem Bewerbungsschreiben, bewertet wird – also zu einem Zeitpunkt, bei dem es für den Unternehmer noch keine Einflussmöglichkeit gibt. Fällt man durch, kommen i. d. R. die Bewerber, die andere Druckereien nicht haben wollten.

Fazit: Schafft man es, eine emotionale Bindung mittels moderner Führungsstrukturen zu den Mitarbeitern herzustellen, bekommt das Unternehmen auch gute Noten und dass ist der Anziehungsfaktor für benötigtes Personal mit der entsprechenden Qualifikation. Gerade die Druckindustrie bietet m. E. für junge Menschen sehr interessante und auf Zukunft ausgerichtete Ausbildungsangebote. Es liegt an der Außenwahrnehmung einer Druckerei, ob sie für interessierte Menschen attraktiv ist oder nicht.

 

Druckereien und die Chancen durch ergänzende Kooperationen

Veröffentlicht am von
Antworten

Die Druck- und Medienindustrie befindet sich weiterhin in einer Konsolidierungsphase. Das führt gerade bei kleineren Familienbetrieben oftmals zu falschen Reaktionen oder verzweifelten Aktionen, die das Unternehmen unter Umständen noch mehr belasten als vorher. Die einen suchen ihr Heil in anderen Technologien, andere wiederum greifen mit dem Preis an. Viel zu spät sind seitens der Primärzulieferer, Unterstützungen für kleinere Druckereien angeboten worden.

 

Direkte Kooperationen

Bei dieser Art der Kooperation haben die Kooperationspartner i. d. R. eine gleiche oder ähnliche Wertschöpfungskette. Man hilft sich in “Kollegenhilfe“ bei Auftragsspitzen, Maschinenausfall oder Personalengpässen. Erfahrungsgemäß hält sich im Hinterkopf der Beteiligten, in den meisten Fällen die Wettbewerbsgefahr, der man sich aussetzt. Eine in der Druckindustrie eher seltene Form ist ein gemeinsamer Auftritt innerhalb einer gleichen Zielgruppe. Dazu braucht es dann schon bei beiden Partnern positive Betriebsergebnisse, sonst entsteht ein Ungleichgewicht.

 

Ergänzende Kooperationen

Ein sinnvolles Unterfangen, um die eigene Situation u. U. zu verbessern, ist die Suche nach Kooperationspartnern. Kooperationen bedeutet nicht, dass der Kooperationspartner die eigenen Druckwerke füllt. Das wäre der völlig falsche Ansatz und nicht nachhaltig erfolgreich.

Kooperationen sollten auf “Augenhöhe“ gepflegt werden. Eine “Augenhöhe“ wird weniger durch eine annähernd gleiche Größe hergestellt, als mehr durch eine geistige Einigkeit, dass beide ihren Nutzen haben. Auf beiden Seiten muss ein Engpass beseitigt werden.

Es reicht auch nicht aus, dass allein der Geschäftsleitung diese geistige Nähe zu dem Thema hat, nein auch die Betriebs- und Abteilungsleiter müssen in einen sich bildenden Kooperationsprozess eingebunden sein.

Eine ergänzende Kooperation bedeutet, dass man das zukauft, was man selbst nicht erbringen kann. Das können Produkte, Dienstleistungen oder Know-How sein. Wir kennen alle Beispiele von Kooperationen aus anderen Industriezweigen, z. B. der Automotive u. a..

Dort nehmen wir seit mehr als zwei Jahrzehnten diese Art der ergänzenden Zusammenarbeit wahr. Würde ein Autohersteller alle Komponenten eines Fahrzeugs selbst herstellen, wären diese Unternehmen so überfrachtet, dass es kaum steuerbar wäre. Die Anforderungen an Kernkompetenzen wären sicher nicht erfüllbar. Forschung und Entwicklung würden Unsummen verschlingen und die monetäre Flexibilität einschränken.

Deshalb hat die Großindustrie, auch vor dem Hintergrund die Aktionäre befriedigen zu müssen, zu nachhaltigen Lösungen gegriffen, nämlich die ergänzenden Kooperationen. Heute hat jeder größere Hersteller von Konsumgütern seine Kooperationspartner im geografischen Umfeld.

 

Wichtig: Kooperationen müssen gelebt werden

Kooperationen, bei denen beide Partner sich in der gleichen Zielgruppe bewegen ist Vertrauen die Basis des gewinnbringenden Miteinanders. Es müssen klare und für alle Beteiligten transparente Regeln für das Miteinander gestaltet werden. Nicht mehr drucken ist das Ziel, sondern den jeweiligen Kunden zu befriedigen und dem nachhaltigen Nutzen für beide Partner.

 

Chancen durch ergänzende Kooperationen für Druckereien und Medienbetriebe

Unter Zugrundelegung, dass es eine definierte Zielgruppe gibt und der Unternehmer sich dort nach den Grundzügen gängiger Strategielehren (z.B. die EKS, Konzentration auf den Engpass nach Wolfgang Mewes) in die Tiefe gebohrt hat, ist es eine zukunftssichernde Intention, wenn man den Kunden weitgehend alle Produkte und Dienstleistungen liefern kann, die sie benötigen.

Vorausgesetzt, dass ich meine Zielgruppe und deren Bedürfnisse kenne, kann ich mich zu einem Lösungsspezialisten entwickeln und und mein Angebotsportfolio erweitern, ohne eigene Kernkompetenzen aufzubauen und Kapital für Forschung und Entwicklung auf breiter Front bereitstellen zu müssen. Nicht zu vernachlässigen ist die Vermeidung von Investitionen in Aggregate,  Maschinen, Software oder Personal wobei dann u. U. nur unzureichende Beschäftigungsgrade erreichen.

Vernetzte Kernkompetenz in einem Unternehmen lässt sich nur bedingt zusammenkaufen. Eine fundamentierte Kernkompetenz ist immer etwas Gewachsenes. Reines Fachwissen bietet nur eine tönerne Basis. Das tägliche Miteinander bietet erst eine Symbiose aus Fachwissen und Umsetzungserfahrung. Deshalb gilt es, neue Wege zu denken und dann zu begehen.

 

Die Kooperationsdatenbank

Eine Lösung für eine praktische Umsetzung der ergänzenden Kooperation für Druck- und Mediendienstleister ist die Datenbank von Erwin Seyfarth (Seyfarth Strategie-Circle). Diese Datenbank wurde inhaltlich  von Spezialisten  aus der Druck- und Medienwelt gefüllt.

Über die klassischen Produkte der Medienindustrie hinaus sind in dieser Datenbank auch periphere Dienstleistungen abrufbar. Die Fülle der Begriffe soll für Druckunternehmer auch inspirierend sein. Inspirierend zu neuen Denkansätzen um die eigenen Kunden besser bedienen zu können. Dieser Gedanke war der Auslöser für die Erstellung der Datenbak.

Die Datenbank ist über www.strategiearbeitskreis-druckindustrie.de oder über  meine Homepage www.karl-kraft.de unter “Kooperationen“ einsehbar.

 

Zusammenfassung: Ob ergänzende oder direkte Kooperationen, beide Varianten stärken  die Zukunftsfähigkeit einer Druckerei. Kooperationen sind, wenn sie nicht primär zum Füllen der Kapazitäten, sondern für strategische Ziele eingesetzt werden, eine intelligente Variante der Befriedigung von Kundenbedürfnissen und somit dem Kunden nutzenbringend.

Nicht zuletzt sind die hierzu notwendigen Investitionen überschaubar. Allerdings ist eine partnerschaftliche Zuverlässigkeit beider Partner unausweichlich.